CIO不要停止对价值的思考
作者/转载者:
屈金龙
发表时间:2008-1-16 13:36:42
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首席信息执行官们都应该深有体会，计划完成的成功率低得可怜。所以一旦一项计划在预算之内及时完成，首席信息执行官们都会觉得像赢下了一场战役一样，可以继续前进了。但是，这并不完全正确。我们并没有认识到的是仍然有更多的价值可以从已有的系统中获得。这部分价值有时候往往让人意想不到，然而如何提炼进一步的价值，通过什么样的手段和方法获得它，下面的文章就是给我们这方面的提示：
糖尿病患者需要定期的心脏血管检查和胆固醇测试。每年的眼部检查是必不可少的，因为眼部疾病是指示糖尿病可能发生的信号。所有的这些因素都成为系统追踪病情的组成部分。所以照顾糖尿病患者很自然地成为IT引入医院的切入点。
由马萨诸塞州东部十所医院（其中包括两家大型医疗科研中心在内）组成的“伙伴健康护理系统”发现，患者们并没有严格按照规定进行眼部检查，首席信息官约翰·格拉泽批准对电子医疗记录系统进行升级，增加了可以及时出现以便告知医护人员其患者已进行了眼部检查的特色提醒功能。他认为这可以解决此类问题,IT也将获得一些价值奖赏。
这些医院中一些获得国家健康协会许可的医生们通过研究和发表了文章，认为此系统将对糖尿病的护理工作产生重大影响。但是，他们随即发现接受年度眼部检查的患者比例仅仅从百分之十，提高到了百分之十七。
“这意味着我们被骗了”格拉泽坦白地说。因此，他投入新的研究以找出系统没有产生预期效果的原因。
通过大约两年时间的提炼才达到了要求的使用水平。与医生和护士们的讨论揭示了警报不起作用的原因，这是因为，医院的会计系统对医护人员诊断更多的病人而不是停下来从系统中处理警报是提供奖励的。而最终，就使使用水平得到提高的是由医疗中心保险制度的调整而带来的信息论变化，调整后的保险制度改变了保险人为治疗糖尿病向医生付费的方式。
对格拉泽来说，讽刺的是，系统升级计划显而易见的价值却没有得到IT的支持。他将自己的经验作为一个警醒的教训，重新看待IT倍增其影响以保证像对待新事物一样否认执行中的行动的价值。因此，格拉泽现在会在一项计划完成之后做如下事情：他从商业角度寻找准确定义的计划目标；无论从商业角度或是从IT角度出发，确保一些人合乎关键计划的要求；并坚持在执行中和执行后讨论那些计划目标。他还追求对关键计划进行执行后的审查。
尽管如此，他说，“我认为在大多数情况下，我们甚至不能马上发现事情是否有效。”
格拉泽的经历并不唯一。众所周知，成功完成的计划数量不足其总数的百分之二十。而鲜为人知的是即使成功的计划，又究竟有多少价值被遗落在桌上未被实现。许多用来衡量执行后价值的方法和工具，如果不被首席信息官们所使用，那么可以说他们很大一部分没有获得他们从其IT投资中所应该得到的。
策划一项计划的生命周期
许多首席信息执行官们使用证券管理和事后审计等工具。可是，Gartner的分析员芭芭拉估计,她考察过的公司中80%左右的使用证券管理来追踪他们的IT投资，但只有不到两成的公司使用事后审计方法。另外根据一个计划管理咨询公司，罗宾斯-吉奥亚的数据，在它调查过的公司中，超过70%拥有证券管理方法，但只有30%的公司将证券管理的使用投入实践，并且仅有17%的公司能将其很好的掌握。
即使计划从各个角度来讲都非常成功地完成了，这些公司仍遗漏了一些指示计划陷入麻烦的信号和提醒。首席信息执行官们称很少有明确的警告，例如未实现的财务目标或愤怒的用户，来指示一项已经完成了的计划仍需要额外的关注。伯灵顿北方-圣达菲铁路公司（BNSF）的首席信息官杰夫·坎贝尔称，每一个执行中曾出现过黄色或红色警报状况的计划在其投入使用时都将出现麻烦。他还认为，涉及到大量终端用户的计划都会用比预期更长的时间来投入生产，从而拖延预期价值的实现。Xcel动力公司，为自商业客户方面的抱怨预计了一个数量，一旦超过此数值，它将指示此时计划需要按轻重缓急进行分类处理。
谁应该承担责任？
绝大多数首席信息官们认为各种形式的价值评估和分类处理可以由参与计划的人来决定和执行。总部位于美国新罕布什尔州黎巴嫩市的达特茅斯-希契科克医疗中心是其所在地区的健康护理供应商和医疗学校。该中心高级副主席兼首席信息官彼得·约翰逊介绍说，一线员工可以自行决定弹性工作方式，即少于一个星期的工作；但一个星期以上的休假则需要有部门级经理的签字或IT方面和经营方面的共同许可。位于美国宾夕法尼亚州布鲁贝尔市的PMA保险集团首席信息官吉姆·克劳孜已经向终端用户授予了一些系统决策权。当PMA公司从亥伯龙获得一项报告应用软件，克劳孜会给予四名超级用户特别培训。他们依次会培训另外四十个用户，并设置了加强那个系统的优先权。
但是首席信息官们称他们需要更进一步参与到具体类型的计划中去，特别是那些涉及到实验中的技术，将带来高收益回报并要求广泛终端用户培训的庞大而复杂的由多个系统组成的项目。他们中的许多人并没有将自己投身于即期价值评估，特别是当财务收益的评估要在多年中进行的时候。仍然有许多方法能尽早评估价值，而且可以通过普通的管理途径来完成。Xcel能源的早期警告系统由其方法管理办公室研制，这是一个信息论为基础的致力于事后计划检查的单位。Xcel能源主管客户事务和商业改革的副主席迈克尔·卡尔森指出对主要工作流程计划的回顾表明，其并没有带来公司预期的生产能力和成本节约。当正式的审计按计划开始进行时，即项目计划到了一年的尾声，项目计划已经成为了为期两个月的，旨在信息论和经营两方面聚集讨论项目计划的促进回顾和评论的主题。回顾和评论推动了已经在进行中的系统升级。
在伯灵顿北方-圣达菲铁路公司内部，每个商业单位都拥有一个由经营和信息论人员组成的技术委员会。这些技术委员会每月集会，他们的职责是制定未来计划并测试其在工作中的影响。所以当公司打算采用一种电子购买目录时，其中的一个技术委员会发现目录并没有按计划的工作。它带来了计划中的总职工人员削减，但收入账户和预期并不一致。委员会有权利修正问题。但需要更多的资金用来培训和执行的事情要通过由坎贝尔领导的全公司的技术委员会，这也就是未收入计划紧张的原因。伯灵顿北方-圣达菲铁路公司最终决定不实行目录的内容，但使用了一个由外部采购和与供应商修补工作过程的混合方法来实现预期价值。
量尺和胡萝卜
为了从一项计划中获得最大价值，一名CIO应该使用以下工具在事后确保价值实现。
证券管理 这帮助公司们认识他们使用的是什么系统并追踪到他们被使用的状况，经常暴露出过度使用或未充分使用的问题。美国威斯康星州吸引力健康系统首席信息官威尔· 韦德使用预测证券管理软件工具来帮助自己改变在资本IT项目上的花费，从80%的新项目减少到50%的新项目，并用剩下的来加强本已投入使用的系统。
例如，当吸引力公司的财务部要求一个新的商业情报报告软件包来帮助他们生成生产力报告时，韦德使用软件显示出一个已经安装的系统具那些能力。IT与财务部门一起工作开发生产力报告，共同努力，预先节省了新软件包的数十万美元。财务部门已成为在已有系统和已完成计划中寻找价值的忠实信徒。两年中，财务部门与信息技术组合作寻找出了使用已有系统的新方法，将特色使用率从40%提高到55%。
根据从已有系统中获得价值的成功，韦德称公司现已确信从已有系统中挤出价值的新方法是经常存在的。“即使你非常善于驾御你的投资，但你永远也不会将所有的特点都物尽其用。”他说。
记分板和仪表板 CIO们在计划执行后跟踪其表现有许多有效工具。在BNSF公司，CIO坎贝尔使用记分板，一个自制的仪表板和商业信息工具在培训时间、维护开支等31个不同方面来追踪系统表现。他在发展中的计划中使用它，但也用新执行的计划来帮助标志性问题。
但即使掌握基本的系统仍花费时间。CDC北美资本市场经营董事，副CIO德鲁·希尔茨说，他们的公司开始开发内部监测仪表板已有6年之久。获得协调的报告需要数年的使用和改善。经过六年的连续使用，并对以卖方为出发点的管理工具和重做内部数据库的工具进行混合比较，他终于觉的自己的小组可以生成帮助商业客户快速认清他们是否获得IT美元的报告。它还帮助CDC公司认识到维持两个财务经营工具的运作并不划算，应该决定两个系统中的哪一个更适合公司。
监测和报告 作为星期一高级管理层例会的一部分，Xcel能源CIO雷·高格尔发表了一份按红、黄、绿三种状态衡量公司IT计划的报告。他提出的使82%的计划在绿色栏目的目标被一致认同，但他准备就每个计划进行说明。Xcel同样在行政主管们的电脑上装有包括水星互动IT管理组件在内的一系列监测工具，追踪工具和 Microsoft Office等模板工具，以及活动生命周期图书馆。
基准器 许多CIO使用外部基准器或请咨询员诊断他们的工作程序并提供最好的实践经验。NG公司副主席，CIO汤姆·谢尔曼使用上述所有的方法，此外还应用内部基准器来判断如何在NG公司围绕合作IT的拓展中采取最佳行动。此过程中的一个例子是：NG公司发现使用资产经营工具的办公室可以将软件配置的速度大辐提高，公司就迅速将此实践推广到全公司。
目标设定原是一名制造业工程师的谢尔曼，经常为计划创立一个七年系统路线图，并时刻保持更新。因此，对NG公司SAP的安装，有一个计算预计将用多少年时间可以使整个公司都纳入使用平台的程式，它能够将包括用来结合一项获得所需要的时间等问题都考虑在内。在此时间限制内的年度目标是系统需要获得多少额外的使用。谢尔曼用记分板来帮助自己管理工作过程，他将这项工作称为“一个连续的过程”回顾项目计划来确保其有效率地进行。“我们询问，为什么仍有一些过程在核心系统以外进行？我们如何才能摒弃旧有的系统？”
了解你的客户内部审查小组，自动反馈机制（例如追踪测试人们使用特定项目的频率等）以及用户调查用一切手段找出用户们对系统的真正看法。但伙伴公司的格拉泽警告说，要明智地利用用户调查。一方面因为调查花费不菲，另一方面，用户对此也兴趣不高。他指出，“如果人们对一个系统不满，他们就会让你知道。反之，在他们关注这个问题之前，他们会一直使用下去。”
达特茅斯-希契科克公司的约翰逊使用两种技巧获得用户反馈。一种是他称为“最小-最大优先次序法”的季度自由讨论会，讨论会在信息技术人员和与他们工作密切相关的商业单位之间进行。IT职员们找出在理想的完美世界中客户们的需要及其重要性的排序。随后，他们寻找用户高度评价但又不会占用IT大量精力的项目计划。
他还会派遣应用软件专业人员进行人类学领域的旅行，与用户们一起生活，了解他们如何对待系统。最后，约翰逊将资料汇总以找出实际应用中的新特征。
特别是在用户方面发展内部支持是非常有用的。PMA保险集团的动力用户们有效地成为了系统支持者；尽管他们的报告系统在18个月中举足不前，IT三年后停止追踪，用户们仍继续寻找新的功效和额外的价值。
正在进行的价值挑战
CIO们警告说即便是对工具的最好使用也无法克服文化惯性。吸引力公司的韦德称对变化的抵制毁掉了一个实现了所有目标并带来价值的市场驱动的内容管理系统计划。但内部节奏表明它却很少被使用。经过几百个小时关于修正系统的会议和讨论，高级管理层认识到系统不是问题。“人们并不满意将他们自己的东西发布到网上，”他说。当高级管理层开始推动新计划时这个系统被保留了下来。在回顾时，韦德认识到计划是伴随着“它显而易见非常有用，客户们会马上使用它”的预期而执行的，并且没有使用任何的内部支持力为其提供支持。
CIO们警告在大机构中会同时有上百个计划同时进行，很容易会失去价值评估的轨迹。但奖励也摆在那里并可以获得。格拉泽最喜欢的例子是伙伴公司初始的数字图像计划。图像技术位于中心医院，一个计划目标是使偏远诊所的医生们可以接收到诊断图像的电子传输信号，以提高患者护理水平并减轻急诊室的工作负担。其基线是诊断紧急事件，例如在一小时内诊断可能的骨折等等。
换言之，最初的实验中，来回一次图像传递需要24个小时。IT用了三个月的时间设置了一个声音识别系统，使反射线科医生将图像结果简单地朗读输入系统，并将结果自动发回在诊所的医生。这使来回传递时间减少到5个小时。
此后，由格拉泽的IT助手，基斯·代尔博士领导的IT小组，回头从新调整系统使急诊病例优先传给临床医生，并随即在图像回付后自动对偏远的诊所进行编号。9个多月以后，该组实现了1小时内往返传递图像信息的目标。
这就带来了实实在在的价值。
出处：e800.com.cn |
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