论绩效管理（一）
作者/转载者:
周伟
发表时间:2006-8-3 10:52:24
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1 绩效管理理论综述
1．1 绩效
1．1．1 绩效的含义。绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
到底如何描述绩效：从管理学角度看：绩效就是组织期望的结果，使组织为实现其目标而展现在不同面上的有效输出。从经济学角度看：绩效与薪酬是员工和组织之间的对应承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的那一部分责任。
1．1．2 绩效的定义：绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队的目标及公司目标的贡献程度。反映的使员工在一定时期内以某种方式实现的某种结果的过程。也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
1．1．3 绩效的分类
1．1．3．1从绩效本身来分类，绩效分为任务绩效（Task performance）和周边绩效（Contextual Performance）两类。周边绩效分为职务绩效（Job dedication）和人际促进（interpersonal）两个方面。
1．1．3．2 按组织层次分，绩效又分为组织绩效（Orgnization Performance）,流程绩效（ProcessPerformanc）个人绩效（IndividualPerformance）。
组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略计划时确定或者被修改。一般来讲，达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。例如：市场占有率比上一年度提高25%、成本下降10%等。
流程绩效（ProcessPerformance）
流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。
个人绩效（IndividualPerformance）
员工个人绩效管理最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用（培训和发展、激励）方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。
1.1.4 绩效的性质
1.1.4.1多因性。绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它即受到文化氛围、自然环境以及工作环境等环境因素的影响，又受到工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等工作特征因素的影响，也与组织的制度和机制有关，同时受到员工本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等工作机制、价值观的影响。
1.1.4.2多维性。绩效的多维性指的是要从多个维度或方面去分析和评估绩效。比如，考察一个部门精力的绩效时，我们不仅要看他的经营指标完成情况，还要考虑他的管理指标，比如他对部下的监控、指导、整个团队是否有创造性等，通过综合评估各种软、硬指标得出最终的评估结论。通常，我们在进行绩效评估时硬综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。
1.1.4.3动态性。员工的动态性指的是员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。绩效的差与好会发生相互转换。这就要求我们在评估一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。
1.1.5 影响绩效的主要因素：
现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效主要是由激励、技能、环境和机会的几个因素决定的。
1.1.5.1 激励。 激励论者承认员工本身具有一种内在的工作积极性和主动性。问题在于运用什么方法把他们调动起来或激励起来激励的理论基础是马斯洛的需求理论。对于员工个人来说，管理者需要根据员工不同层次，有针对性性采取激励措施，才能调动员工的积极性。对于员工群体来说，要取得激励的效果，则应该摸清这些群体需求结构、个性结构、价值结构和文化层次结构等，针对多数人的倾向，提出激励措施。个体与群体的激励都是必要的。对个别人的激励，只有在不影响群体的积极性前提下，其效果才是积极有效的。
1.1.5.2 技能。技能是员工的工作技巧与能力的总称，是员工的基本素质，技能是个人的天赋、勤勉、经历、教育和培训背景等相关的。此外，一个人的心理状况也可以看作是一种能够影响个人工作效果的“技能”。评估的效果，必须考虑这些技能，否则就会失去公正。
1.1.5.3 环境。环境即一个企业组织内外的环境状况。内部环境包括工作环境（如室温、湿度、通风、照明、噪声、粉尘）、劳动条件（如劳动工具、机器设备）、规章制度、组织结构、企业文化等，工作性质不同，对内部环境要求不同。外部环境室影响工作完成质量的本质因素，外部环境通过它其作用。但是在一定，外部因素也会严重左右员工的工作质量。内外环境的不同，绩效评估结果的差异悬殊较大。
1.1.5.4 机会即机遇。机遇带有偶然性，有时，机遇擦肩而过，自己却没有抓住；有时，自己有因为各种各样的原因失去了机会。既然如此，机会对每一个人来说，就绝不会是均等的。而现实生活中，绝对均等又是不可能的。因此，评估的结果自然也就是参差不齐的。
在上面这些因素中，环境和机会对员工来说都是客观的，但对企业来说却是可以创造和争取的；技能完全是由员工的主观因素决定的，激励主要取决于主观因素，同时也与企业正确的决策由密切关系。一个员工可能会技巧熟练、能干、敏捷、知识渊博，但仍然不能作出优秀的绩效和贡献，尤其是当他的工作系统由缺陷或严重障碍所谓时候。在这种情况下，仅仅关注员工个人并不能改善绩效。如果我们能从广义的角度来看待绩效，认识到绩效是由员工个人特质和外部系统特质以及两者之间的相互作用决定的，这样才使的绩效评估与管理过程更加公平。
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