老板造钟，经理人报时
作者/转载者:
李沧海
发表时间:2005-8-26 19:14:07
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做老板不是做报时的人，而是要做造钟的人。应该建立高效有序的业务执行系统，制定经理人的规定管理动作规则。这样，就可以有效地提高经理人的执行力
先来一个假设：如果跳水比赛没有明确的比赛规则和规定动作，运动员只是凭着自己的特长想怎么跳就怎么跳，裁判评分时也是由着自己的喜好打分，结果会怎样？
同样，一个公司可能有多位中高层管理人员。他们有着不同的背景和不同的经历，进入同一家公司后，如果公司没有一套运营规范，就等于跳水运动员没有一套比赛规则和规定动作一样。想干事的经理刚开始充满热情地忙来忙去，发现也没有得到赏识，反而处处绊脚，越忙越乱；不想干事的经理，只要将老板哄高兴了，也一样过得舒舒服服。
老板急了，大发雷霆，大骂经理们缺乏执行力。老板言辞激烈地强调：一定要加强经理们的执行力，交代的事情要马上办，不得拖延。经理们觉得有启发，也有压力，于是，在后面的工作中大家都动了起来。
不到两个月，老板的困惑又来了，发现经理们是动起来了，但总感觉一个字：乱！只觉得大家在忙忙碌碌，但没有头绪，很多事情全堆在自己这儿，即使已经安排过的事情，转来转去，最终又转到自己这儿来了。经理们忙来忙去，等于给自己收集了一些信息而已，自己等于花高薪雇了一批信息员！
问题到底出在哪里？
我们在学习物理时，记得有一个现象，叫“布朗运动”，也就是说，原子向四面八方进行着无规则的运动。
经理们在没有一套规则的情况下，进行的就是布朗运动。刚开始向四面八方无序运动，但速度慢，在老板强化了行动力之后，等于给每个原子加了能量，加快了运动速度，但依然没有一套运动规则，运动方向没有改变，还是四面八方无序运动，于是，运动得越快，局面越乱，甚至比以前还乱。
对于一个企业，也就是一个组织而言，执行力意味着什么？是单个经理的行动力吗？不是。对于一个组织而言，执行力意味着高效有序的执行系统，它不是单个经理人的行动力，而是一系列的管理规则环环相扣。每个经理在这个管理环境中，相当于加上电极后的原子，能够有序地向一个方向运动。于是整个组织的执行力才能真正体现出来。
所以，当前企业执行力的体现，是经理们的集体方向问题，而不是单个经理的速度问题。
建立经理人的规定管理动作规则
怎样才能实现这一点，解决问题的办法是什么？
对于企业而言，就是要逐步建立以战略为导向的业务操作系统，从战略制定，到计划预算，到绩效管理，到薪酬奖惩，到管理报告，形成管理闭环。
同时，把整体公司战略拆解成战术动作，建立起各级经理的规定管理动作，一年12个月，4个季度，规定在什么时间，什么地点，按照什么标准，一定要完成什么事情。比如：一个季度，有当月月度计划、月度管理报告、季度绩效考核、绩效的沟通、季度的计划等，这是一个经理季度末必须要做的事情。再比如：年底有年底财务报告、年终考核、绩效考核、年终述职、年终总结、年终奖惩、年终签署下一年的合同等。
经理们按照要求完成规定的管理动作，在过程中，有些工作需要机动处理，这就是经理们的自选动作。就好比跳水运动员，完成了规定运动，才是自选动作。在这样的管理环境中，经理人的工作要遵循公司的管理规程。公司通过招聘，选择优秀的经理，并不断培训，就逐步培养了越来越职业化的经理人。这就是为什么一般的经理人，到了外企后，就越来越职业化了。原因在于外企相对严谨的业务执行系统，让这些经理人练就了一套规定管理动作，长此以往就成了职业选手。
那么，这件事到底由谁来完成呢？毫无疑问是老板，至少应该是老板发动，或者借助专业公司帮助。《基业常青》一书中写得好：做老板不要做报时的人，而要做造钟的人。建立高效有序的业务执行系统，制定经理人的规定管理动作规则，就相当于造一座大钟，老板来造，经理人到点报时。
理实佳讯管理顾问公司董事长/王 颖（《IT时代周刊》） |
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