我们在冲突的世界
作者/转载者:
黄云生
发表时间:2005-5-20 17:47:55
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我们处在冲突的世界，但我们又总是熟练地饶过冲突，它正给我们带来问题。我们可以很容易地指责一个领导者过于强硬，压制别人的观点，或者他没有创造一种氛围让大家把真正的想法说出来。但是要知道，这只是硬币的一面，另一面是人类固有的倾向－－我们总是期望避免冲突，并且我们已经熟练地掌握“避免”冲突的技巧。
哈佛商学院著名教授克里斯•阿吉里斯在二战中曾经是一名中尉，负责一个军械库。战争结束，他即将退役时，一个叫希拉的女人把他叫出办公室，有三百多人聚集在外面，希拉对他说：“中尉，现在让我告诉你，你是位多么优秀的领导者。”希拉拥抱了他，亲吻他，并送给他一个装有储蓄债券的信封和一个精致的皮包。阿吉里斯想，“我一定是一个很棒的领导者”。
过了一段时间，阿吉里斯回军械库看望老同事，他原来的副手接替他管理着这个地方，他就问老下属：“比尔，告诉我，我是一个怎样的领导者？”老下属告诉阿吉里斯一些前所未闻的东西，他太好胜，为了达到希望的目标拼命让人推进，而不肯让人休整。他愣住了，这时正好希拉经过，他就叫住她，问：“希拉，比尔说的都是真的吗？”她看着阿吉里斯的脸：“嗯……中尉，是的。”她说，“还有件事，在战争结束时，我们所有人都如此高兴，是因为我们已经厌倦了假装总是服从你的日子。”
这是领导者经常不得不面对的困境，大部分时候，如果他们不自信，不强势，他们不可能成功，但另一面是他们有可能失去了听真话的机会，直到他们失败以后。几乎所有人都有希望避免争吵和冲突的倾向，因此，人们宁可不与其发生争执，而接受他们的一切提议。
不过，这里可不是要批评这样的领导者，要求他们认识到自己的盲点，要求他们做出改变，虽然某种程度上他们的确应该这样做。但仅仅由他们做出改变并没有多大用处，因为更根本的问题在于我们看待冲突的态度。长期以来，人们相信这样错误的信念——那些成功的公司是和和气气，没有任何冲突的。知识社会的涌现更强化了这种观点，我们总说，要让知识工作者高高兴兴，就必须避免冲突。然而，我们不承认冲突或矛盾是这个世界存在的状态，它才是让领导者看不到他们自身问题的关键所在——他们可以努力去消除自己的盲点，但没有真正解决问题。
在以研究组织学习著称的阿吉里斯看来，组织不断学习的一项可靠指标，是看得见彼此想法之间的冲突。成功的组织中的矛盾与冲突是建设性的，相反地，平庸的组织则以这样的两种方式之一来处理冲突：或者表面看起来没有冲突存在，他们认为抑制相互冲突的想法才能维持团体的完整；或者为各自极端的见解僵持不下，没有人愿意退让。阿吉里斯认为，杰出的组织和平庸的组织之间的差别，就在于他们如何面对冲突。
每个成熟的成年人在其成长的过程中，往往都学会了这样一些技巧，避免说出真实的想法而让自己或他人受窘或感到威胁。阿吉里斯以一个很生动的词语来描述这种现象：习惯性防卫。我们运用得非常熟练，以至于自己根本都不曾意识到它，实际上它经常出现。当我们不想仔细考虑一个想法时，就应付地说，这个想法很有趣。我们假装赞成某个观点，以避免自己的类似观点受到批评。我们在遇到困难的议题时改变话题。习惯性防卫像一层壳包围在我们周围，保护我们免受痛苦，也让我们无从知道痛苦的真正原因。
有一种简单的方法可以让我们立刻发现我们是怎么应对冲突的，就是回忆一下以前的冲突，不只是回忆我们说了什么，而且回忆我们当时想说但并未说出来的。我们会发现，我们实际上是先对他人言行有个粗浅、简单的概括，然后依据这个概括进行回应。比如说，你认为你的上司没有耐心、喜欢简单而立刻奏效的方案。那么，我们根深蒂固的避免冲突的心理习性，就会让我们提供一些简单而且快速见效的解决方案，尽管自己可能认为它们根本没有触及问题的关键。
我们可以很容易地指责一个领导者过于强硬，压制别人的观点，或者他没有创造一种氛围、鼓励大家把真正的想法说出来。但是要知道，这只是硬币的一面，它的另一面是人类固有的倾向——我们总是期望避免冲突，并且我们已经熟练地掌握“避免”冲突的技巧。 |
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