珍惜“曾经拥有”，不奢求“天长地久”
作者/转载者:
Shirley Wu
发表时间:2005-4-28 11:30:34
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这阵子陆续接到四位资深顾问提出辞呈，这情况若是发生在十年前，可能会造成公司的一场风暴，但现在我却能处之泰然，因为目前的组织深度绝对经得起风吹草动；此外，多年来我也深深体认，人才多在追求有益于自己的机会，一旦时机成熟，他们自然会萌生转职的念头。
由于公司在业界已树立了良好的专业形象，我们的顾问经常成为客户竞相邀约的对象，我从不奢求与他们“天长地久”，但却极为关心，当公司“拥有”优秀的人才时，彼此的承诺能不能实现；而在他们选择离开之时，是不是都有更美好的未来。我相信，只要公司的品牌与声誉能为个人前途加分，也一定可以据此吸引更多人才加入。
思科CEO钱伯斯(John Chambers)曾说，一位世界级的工程师加上五位同侪，所产生的绩效可以超过两百位一般工程师的成果。在知识经济时代，人才所展现的爆发力是非常惊人的，他们身怀绝技，无时无刻都在寻找“机会和舞台”而非“终身雇用”，因此，现代经理人面对求才与留才的议题时，不但要具备前瞻性的眼光，洞悉人才的需求，还应拥有下列正确的认知。
自我成就摆中间，主管公司放两边
人才好比逐水草而居的游牧民族，总是朝资源丰沛的绿洲移动，而所谓的绿洲，就是至少必须具备以下三个条件之一。一是远远超过同业的薪资水平；要不就是提供最新最“酷”的学习机会，就像在美国硅谷，“亲身体验酷炫的高科技”已成为吸引人才不可或缺的要素；再不然，就是公司的品牌价值或职位能让他的职涯发展如虎添翼（我曾看过一份极为精采的履历：长春藤盟校毕业、工作历练与能力的提升皆环绕在全球著名的公司，甚至包含一个世界级顾问公司。）简而言之，留才的最佳手段就是持续为人才创造其个人竞争力与市场价值。
绩效挂帅，其余免谈
“忠诚度”对人才来说，代表的是当下的贡献而非终身议牷C他们的成就意识高昂，希望受到赏识，并且在精神或实质的奖酬上获得回馈。处于通货紧缩时代，在有限的资源下，必须运用80/20原则，让你最希望留任的人才眉开眼笑，愿意加倍投入工作，行有余力时再扩及其它员工。绩效表现包含能够展现成果的能力以及成果本身，针对这两者，都应慷慨回报。
专注于可实现的承诺，勿让愿景成为画饼
如果“金钱”不是你最具竞争力的求才条件，千万不要执着于此，否则到头来你将“人”“财”两失。主管必须了解公司的求才优势，也要清楚掌握人才所为何来，提供可达成的愿景有时候比“钱景”更能吸引人才投入；例如一份有挑战性的工作、一位足以服众的主管，或是一个合作愉快的团队，往往比单纯的金钱条件更具诱因。因此，不妨试着让人才描述符合其能力与期望的理想工作内容，藉此实现公司及个人“人尽其才”的目标，创造双赢的局面。
不要轻忽具执行力的B+员工
在进行绩效评估时，员工通常会被分为A、B、C三个等级：绩效最为突出的A级人才约占20%，是公司最想拥抱的对象；属于后段班10%的C级员工则需要留校察看，甚至让他自动求去。至于中间70%的B级员工表现尚且合乎要求，却还称不上卓越，然而其中不乏一群兼具韧性与执行力，支持着A级员工发光发亮的中坚份子，他们属于B级员工的前段班，虽不像A级人才般崭露头角，也不汲汲营营追求名利，但其工作质量与效率却值得信赖。主管不应轻忽这群B+员工的贡献，而应给予适当的回馈与认同，因为在关键时刻，他们往往是最愿意与公司并肩作战的一群人。
有一句爱情箴言说：“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有。”对于人才，主管也要有此体认，当双方理念相同，互信互惠，为公司缔造佳绩时，你应该珍惜彼此拥有的时光，提供他尽情挥洒的空间；一旦更好的机会降临，而你却无法提供相同的环境或条件时，就不应强留。单方面的祈求“长相厮守”不见得会有好结果；好聚好散反而留给彼此无限可能……。在欢送四位同事更上一层楼的同时，也有一位多年前离职的朋友凤还巢，在经过一番历练后，准备回来大展身手。
作者：惠悦公司总经理黄世友 |
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