找出你“熟练的无能”的员工
作者/转载者:
姜国明
发表时间:2004-9-9 10:23:18
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哈佛大学的学者阿吉瑞斯曾一针见血地指出，目前团队学习效果不明显的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团队中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己不知道答案；大多数的公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人（在你的的组织里，有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励？）。纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。——彼得圣吉《第五项修炼》
当我第一次看到“熟练的无能”这个提法，顿时被深深地触动了，酣畅淋漓的感觉喷薄而出，多年管理的经历和见闻所形成的许多散乱的记忆也被它井然有序地串联起来——它精准地描述并概括出制约管理成效和团队建设的一类型行为，我们的确应该认真予以审视。
让我们先来看看“熟练的无能”有哪些具体地表现：
表现一：在内涵方面表现“无能”，却可以“熟练”地加以包装。这些表现往往是：中庸之道，不明确表态；用“这是公司的决定”、“这是工作的需要”等官腔回避实质问题；鼓动别人发言或反问别人而回避自己表态，显得缺乏交流的诚意和激情。当前很多活跃在培训市场上的“垃圾讲师”也属于这类“熟练的无能”，他们以互动为名，以消耗时间从而使自己免于暴露无能为真实目的，挑动学员参与一些肤浅的讨论和一些纯属“小儿科”的游戏，课间及课后却避免与学员作深入的交流，这就是他们的“职业猫腻”。他们道貌岸然，外表几乎无懈可击，内涵却如草包，简直就是“大尾巴狼玩深沉”！
表现二：在业绩上表现“无能”，却可以“熟练”地推拖责任。一些身居要职的管理者，面对自己惨不忍睹的业绩，极力回避从自身找原因，总能用“公司支持不够”，“下属素质太差”等冠冕堂皇的理由为自己开脱，甚至把自己装扮成一副十分委曲的样子。
表现三：在业务钻研上表现“无能”，却可以“熟练”地把自己装扮成精英一族。他们仅知皮毛，表面上说起来却头头是道，可是他们永远也提不出真正属于他们自己的观点，永远也提不出有价值的质疑，他们最多只能成为传声筒，而且只是传播平庸知识的传声筒。
表现四：“熟练”地使用“打击陷害”、“造谣生事”等手段掩饰自己的“无能”。在他们看来，公司的声誉和利益都不如他们自己的颜面和私利重要。例如，他们对于下属的“不忠”行为时刻保持高度的警惕，当下属稍有“出墙”行为时，轻则给“小鞋”穿，重则“杀无赦”。他们害怕公司局面太平静，因为这样一来，人们往往会集中关注他们“到底行不行”这一令他们心惊胆寒的焦点上，于是他们又会以“造谣生事”的手法扰乱平静的气氛，以分散大家的注意力。
表现五：“熟练”地诱使他人勤勉，以回避自己的“无能”。在彼得圣吉《第五项修炼》中有这样的描述：在欧威尔的《动物的农庄》一书中，名为“拳击手”的这匹马，面对任何困难总是说：“我会更努力工作。”起初，它积极向上的意图鼓舞了大家，但是渐渐的，他的努力在不知不觉中产生反效果。因为它愈辛苦地工作，统治者加给它的工作愈多。它不知道，主管农场的，实际上只是玩弄权与利于股掌之间的一群猪。“拳击手”的勤勉，实际上只使其它动物看不见这些猪的所作所为。很明显，那群猪就是典型的“熟练的无能”者。
“熟练的无能”还有很多其它的表现，以上所列仅是常见的几种典型。需要强调的是，“熟练的无能”可能发生在每一个人的身上，包括我自己。那么如何防范、克服“熟练的无能”的发生呢？
从团队文化氛围的角度而言，应大力提倡“把真正的想法和真正的意见摊到桌面上、摊倒会议上”的做法，要让分歧的各方坐在一起进行彻底的会谈，要让他们亲眼目睹、亲身感受问题解决的真实全部过程，这样许多误解将被化解，许多“熟练的无能”行为就会被击得粉碎而无处遁形。我不由得想起曾读过一本介绍日本企业文化的书，其中讲到一些日本企业都有这样或类似这样一条规矩：但凡部门员工有不满情绪而部门经理又无法解决时，这名员工就可以在头上系一根白布条，当公司高层领导巡视时就可以清楚地看见并当场予以解决。很多“熟练的无能”行为之所以会发生，除了当事人主观因素之外，组织里“掩饰错误、掩饰分岐、过分在乎经理人颜面”的文化氛围为“熟练的无能”提供了滋生的土壤。
还有，我认为“机智的野性”是直接对抗“熟练的无能”的天敌。“机智的野性”专指那些“擅于保持有价值的冲击力”的行为，它能迅速发现“熟练的无能”的致命弱点并给予毫不留情的打击，准确地说就是用“机智”打击“熟练”，用“野性”打击“无能”。也许很多人都有这两面的特征，只不过要让自己“机智的野性”战胜自己“熟练的无能”。从组织结构的角度而言，应着力培养一批“机智的野性”成员，他们质朴、充满活力、有创新的冲动，他们是智勇双全的进步力量，“熟练的无能”在他们面前几乎无计可施。
作者：于加朋
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