读《从优秀到卓越》
作者/转载者:
黄云生
发表时间:2004-9-25 21:27:20
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讲的是如何让一个公司从优秀到卓越或者说如何让公司发展起来。说的是公司，其实里面的很多道理甚至不用改一个字就适用于个人，当一个人想要成功时，里面的原则也是同样适用的。而不是在看这本书以前，我以为这本书讲的是：因为优秀，所以难以卓越；而其实是如何做才能卓越，之前是否优秀没有关系。
我给予这本书五颗星的评价，书中的信息量并不大，两三个小时就能看完，但看完后会让你思考自己以前被各种媒体轰炸所形成的观点是不是真的适合自己的，是不是真的是最佳的。比如我以前以为虽然我有坚定的意志，但是为人比较humble，并不能做到最高层，现在看来反而是最好的品质了：）再比如做公司要坚持刺猬理念，而做人更要坚持，一个人的精力真的是太有限了，虽然能做想做的有很多事情，但是必须要会放弃，必须要找到真正适合自己的，最能激发自己创造力的事情来做；这样坚持做下去，轮子不断旋转，终究会从量变到质变：）
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当对某件事存疑问时问：要出多少钱，才能让我放弃它？
人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
最优秀的学生往往是那些补笃信教授的学生。
选择令人目眩神迷的名人做CEO是近代史上最具破坏性的潮流。
通常花15分钟回顾上一年的巨大成就，花2小时讨论新的一年要面临的困难。
邱吉尔：“我不需要美好的梦境，事实胜于梦境。”
保持强大的唯一办法，是坚持不懈地运用使你走向卓越的基本法则。
对应聘的工作没能表现出热情是得不到这份工作的。
不知道自己能否成为世界上最出色的运动员，但她知道她可能成为第一，冠军是有可能拿到的，她没有生活在幻想中。
如果你问“我们为什么要尽力使它卓越？难道成功还不够吗？”那么极有可能的是：你从事的工作并不真正适合你。如果从事的是真正在乎，而执着追求的事业，那么很难想象你不会努力去使它变得卓越，一切都是顺其自然的。
董事会要有5到10年的眼界去经营股票，这样才不会混淆价格与价值。
第五级领导人的特点：
谦逊同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉。而不是自我意识过于强大的领导。将成功大多归功于运气，多数是从公司内部提拔起来的。
先人后事：
“谁”的问题要高于“什么”问题，即那些远景、战略、战术、组织结构和技术问题。
初期可能解雇的人很多，但一旦合适的人员都安顿下来以图长期发展后，解雇率自然就低了。
知识、技能甚至经验都不重要，这些东西都是可以教会的，可以领悟到的。而像性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他价值观却或多或少是天生的，而且也是决定其是不是合适人才的因素。
实用原则一：若无法确定，则宁缺毋滥，保持观望的态度，没有合适的人才决不盲目录用，最糟糕的是在关键职位出现用人失误。
实用原则二：一旦发现换人势在必行，就当机立断，久拖不决对当事人也是不公平的。在人员安排上花的每分钟都是很值得的，实现跨越的公司不是频繁替换，而是高质量的替换。可以问两个问题：你会再次雇用他吗？如果某天，他突然要离开公司，你是大为释怀还是大为失望？更多的重视人的性格特征而不是专业知识。
实用原则三：将杰出的人用于抓住天赐良机（即发展机会），而不是解决你的最打问题。在经济困难的时候去聘用优秀的人才，即使那时你并不清楚该给他们安排什么具体工作。
先人后事会使得团队中成员关系融洽，他们喜欢和自己一起做事的人，甚至会成为一生的朋友。如果又合适的人在，你根本不需要花什么时间去激励部下，他们会自我激励，你要做的是如何恰当的经营，不打击部下的积极性才不至于让你的部下失望。
可能有时你无法解雇哪些不合适的人，但可以聘用合适的人来填充每个空位，从而营造一种新的环境，在这种环境下，那些不称职的人日益感到不安，而最终纷纷退出找别的出路（最不济也是把他们限制在巴士的后座上）。
直面残酷的现实：
崇尚频繁对话，激烈的争论和合理冲撞；仔细的讨论失败，却不对任何人进行责备，只需理解和学习。
“红旗”机制，顾客不满意“少付”机制可以把信息转化为无法忽视的信息。
把不幸经历当作动力，使自己更强大，不畏惧强手（做人也这样）。
斯托科尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论多大的困难，不论是什么，不论要持续多久。就像斯托科尔在俘虏营里所坚持下来那样。
刺猬理念：
依靠一个深刻的简单的理念，并运用想象力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功。是对你能够在哪一个方面成为最优秀的？而不是为了满足虚荣心，分散精力去做我们不擅长的。
你能够在什么方面成为世界上最优秀的？你不能在什么方面成为世界上最优秀的？什么使你热情洋溢？“我生下来就是干这个的？”“完全乐意去干”并且又有丰厚的回报，找到这个交集而把所有的资源集中在这上面。
让能力而不是个人意志来决定要干什么。
如果你的核心业务做了很多年，但仍不能成为最好的，那么你的核心业务就不能成为你的刺猬理念的基础。做你擅长的只是使你变的不错，一心专注于你又潜能比其他公司做的更好的事情，才是通向卓越的唯一途径。而这个认识可能是逐渐才能够认识到的。
4s模式：服务service精品selection省钱savings满意satisfaction
对你的经济模式深刻的理解，确立一个简单而深刻的指标，比如吉列公司的“单位顾客”而不是单位产品利润。
转变期基本上出现在你坚持刺猬理念的几年之后。
一旦掌握这个理念，虽然很清晰简单，但彻底理解却异常困难而且要花很多时间，这是一个互动反复的过程。
你可能有竞争力，但不一定有能力成为世界上最优秀的；相反，某些方面你可能成为世界上最优秀的，但现阶段你没有这方面的竞争力。
训练有素的文化：
任何人都要在制度框架下工作，而不是通过个人权威来规范组织。
一旦制定了目标，就要具体落实，可以改变计划，但不能改变你的衡量标准。绝不要只关注一年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少——不管衡量的标准有多严格。
缩小等级差别，是财富500强但只有四层管理机构，总部成员不到25人，包括行政、财务、文秘和组织。在危机中，工人工资下降20％，主管的下降60％，CEO下降75％。强调人们在公司中的地位和权威来自他的领导能力，而不是他的职位。
预算过程不是估算每个项目应该投多少钱，而是决定哪些项目最符合刺猬理念应该重点做好，那些应该完全放弃。即使哪怕是千载难逢的机会也要放弃，除非它符合刺猬理念。一个卓越公司会有很多千载难逢的机会。
技术加速器：
只有合理的使用技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，即服务于刺猬理念时，技术才会成为加速发展的根本推动力；反之，技术是加速灭亡的工具。
大部分最早使用技术并且远远领先于世界上其他公司的企业都变得太专注于技术。
有优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的，相反那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。
飞轮和厄运之轮：
往往是卓越之后才对转变有清楚的认识的，而不是进行当中。
无论这个阶段是长是短，每次转变都沿着一个相同的基本模式进行——不断积累发展势头，以推动飞轮一圈圈旋转，直到突破阶段。而且在这积累过程中，往往也在逐渐领悟自己所采取的行动，直到飞轮积累起足够的动量时，他们才意识到“只要我们不停的旋转飞轮，我们有理由做的最好。”而不是把希望寄托在一个决定性行为，一个伟大的方案，一个能打败竞争对手的发明以及一个奇迹般的瞬间，来越过积累阶段直接跳到突破阶段。不是把筹码押在“救世主产品”上。
不是为了增长而增长，把收购当作飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。
《基业长青》的中心理念：发现高于金钱的核心价值及目标（核心理念），并将它与发扬核心、促进发展的动态趋势结合起来（即不断转变商业策略和运营方式来适应不断变化的世界，随时准备改变刺猬理念的具体表现形式）。而且不在于有什么样的价值观，可能的价值观可以有：技术贡献，对个人的尊重，社会责任感或者任何其他，以及一种深深的信仰：利润并不是公司的根本目的。
如波音公司的决策人冷静客观的认识到：1、公司虽然从来没有涉足过商用飞机市场，但有可能成为最好的制造商，因为他们在生产军用喷气式飞机和军用大型机上积累了丰富的经验，这在整个市场需求大型喷气式客机时有打下了良好的基础。2、这样做可以增加每架机型的利润，这种转移会大大提高波音公司的经济效益。3、波音人对这一主意兴致高昂。
赛跑就是乐趣，进取就是乐趣，赢得比赛就是乐趣。如果你对长跑毫无热情的话，请找别的事情做吧！她让孩子们自己赢得动力，在一次次的比赛中，训练中不断评价自己，当孩子们自己确认能取胜时，她才向他们提及全国冠军这个想法。当孩子们感到自己有责任去赢取冠军时，训练有素的文化诞生了。他们并非为了教练们而做出承诺，而是为了彼此。教练再也无需担当维持秩序的教员。 |
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