如何对待普通员工?
作者/转载者:
周康
发表时间:2004-8-27 18:08:21
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Fred Smith是联邦快递的董事会主席、总裁和首席执行官，同时是快递运输的创始人。Smith的职业生涯缘于他对时间的着迷和对速度的追求。
他的办公室安静、宽敞、光线充足，有些特点让你无法把它与一个有着近200亿销售额、25万员工的大公司的首席执行官联系起来。办公室的几面墙上是内嵌式的从地板一直延伸至屋顶的大书架，里面摆满了书，并且那些书毫无疑问地都已经被阅读过。
Smith非常富有说服力，在交谈中总是坚持说完自己的观点，决不容许被后续的提问打断。在谈到领导的艺术，以及为什么大部分公司并未真正理解并管理好普通员工时，他加重了语气。
客户服务在你眼里为何如此重要？
我们开始时为电子和医疗业运送高优先的零部件和设备，联邦快递最初的理念就是在此基础上建立起来的。当你拥有某一个这类部件，而这时某一台电脑刚好坏了，或者某一家医院正急需物资，你就要很好地履行你的承诺。这一思想成为公司文化结构的一部分，其精华现在是公司永存的精神。
如果27岁时的Smith今天来向你提出投资建议，你会如何反应？
会与大部分人对我的建议的反应不同。我会敞开思想的大门，倾听27岁的有思想的年轻人。
你曾经做过投资吗？
我曾经资助过好莱坞的两个年轻人，也就是我投资Alcon Entertainment公司这笔生意。普林斯顿的两个小伙子来找我，并向我推销他们认为能够在电影业里，以前人未曾尝试的方式有一番作为的玩意。我觉得很有意义，因此决定支持他们，他们让我想起了我自己。
电影Cast Away中的一个场面把时间管理描绘成联邦快递公司的执着精神。把时间看成一种资产的思想并未被很多企业所实践，请问这种思想改变了你个人行事的方式吗？
我对时间的管理是非常严格的，优先处理那些真正重要的事情，即“高影响”的活动。这个词并非是我创造的，但我经常借用它。这也是我经常跟我的经理们说的：把时间花在高影响的活动上，那些影响力不高的活动则授权他人去做。
睡前仍会记下第二天要做的事？
当然。在今天的清单上，要做的事我已经完成了四分之三。这些就是今天我要做的“高影响”的活动：与公司CFO开会讨论公司七年远景问题；写一封与我们在国际领域的一些活动有关的电子邮件；然后是五件要为孩子做的事，和一件与慈善有关的活动。
如果当初联邦快递未能成功，你可能会在干什么？你的职业生涯会是什么样的呢？
我的职业生涯发生变化，不是因为联邦快递，而是因为越南战争。那时我计划着去哈佛法学院读书，但当我不得不奔赴越南的时候，读书就不再是个选择。我花了13个月成为步枪排长和连级指挥官。海军陆战队教我认识了社会的蓝领阶层，了解了普通人的思维方式和他们的追求，这比我在任何学术环境中所能学到的都要多。
这些如何跟联邦快递联系起来？
我的领导哲学是我过去20年在海军陆战队，以及所有组织中学到的原则的综合。
当人们刚进入一家公司时，他们就想知道：你对我有什么期望？我能获得什么？我必须要怎样做才能领先？如果我在组织里受到不恰当的待遇，应该到哪里去寻求公正？他们想知道应该如何去做。他们需要反馈。而且他们想知道他们正在做的事情是很重要的。
如果你遵循这些领导艺术的基本原则，并且反复不断地回答这些问题，你就会在与人打交道方面做得很成功。企业管理中最缺乏的，是真正懂得如何与普通员工打交道的人。
本文经许可摘译自Charles Fishman所著的Face Time With Fred Smith一书，Fast Company出版，作者2001年登记版权。 |
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