企业重组规划
作者/转载者:
Shirley Wu
发表时间:2004-10-4 19:54:02
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重组的首要目的，是确立有助于企业达成目标的组织结构。许多时候，现有结构被认为过于僵化或复杂，有太多的分部、部门和管理层次。在这些情况下，重组的目的就是简化组织结构，减少部门数量，精简管理层次，使企业更为敏捷。
重组还有其它一些不那么值得赞扬的原因。易于头脑发热的管理者往往被新形式所吸引，如矩阵组织或网络式组织结构。他们相信这些形式更有效率，却不管这些形式与企业的宗旨是否相符。
重组的方法有时遭到滥用。商业流程再造(business process re-engineering)本来是一套用于理解和设计流程的十分合理的方法，却遭到大肆滥用和误用，以至于其创始人迈克尔•汉姆(Michael Hammer)和托马斯•达文波特(Thomas Davenport)开始批评自己的发明。最后，面临财务问题的企业，有时希望利用重组给股市传递一个积极的信号，但这很少能获得成功。
重组往往意味着去除组织结构中各种逐渐成形，却又不再有任何作用的部分。重组好比切除生物体上的瘤，有可能是痛苦和侵入性的，还有许多不幸的副作用。对于企业的结构与其文化如何紧密相连，人们往往估计不足。改变结构意味着改变人际关系和责任，往往还意味着精简。
此等改变必须得到谨慎处理，否则在推行中会遭遇阻力。美国理论家克里斯•阿奇利斯(Chris Argyris)把员工为了阻止改变而采取的行动称为“习惯性防卫”，其依据往往是他们认为自己比管理者更知道什么才是对企业最好的。保洁公司前首席执行官埃德文•阿兹特(Edwin Artzt)曾指出：“企业最难做到的是改变思维方式”。未能扭转思维方式，乃是许多重组失败的原因。
成功的重组需要时间、规划和资源。企业文化必须愿意接受改变，而改变本身需要规划和设计，以便在实行过程中将破坏降至最低。工程集团ABB公司首席执行官珀西•巴尼维克(Percy Barnevik)安排了三年时间实施企业的全球重组方案。除了物理上的重组外，ABB向“思维全球化、经营本地化”这一营运理念的过渡，需要进行深层次的文化转变。巴尼维克先生的成功，部分归因于其领导素质及其将重组进行到底的决心。
没有这样的决心，重组失败的风险很高。当失败出现时，解决的办法往往是进行新的重组，以期解决上一次重组失败所带来的问题。某些企业反复进行重组，却越搞越糟，最终被破产管理人接管，为其完成重组。 |
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