许继集团的竞争上岗与动态考核
作者/转载者:
刘世荣
发表时间:2004-10-25 16:15:15
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许继集团的竞争上岗与动态考核
许继集团有限公司是1920年从东北迁往河南许昌的一家机械企业，主要生产以继电器为主的多种电力设备。1985年以来，他们采取了一系列深化内部改革的措施，全面提高企业素质，走出了一条持续、快速发展之路。许继转换"量化动态的人事管理"获得国家级企业管理现代化创新成果认定。本文介绍的是这项成果中"竞争动态的人事聘用体系"和"量化的人事考评体系"两部分。量化动态人事管理就是以解放和发展生产力、增强企业市场竞争力为目的，坚持管理科学中人本管理的原则，坚持量化考核与动态管理相结合的办法，改变国有企业存在的僵化、封闭、人浮于事的人事管理体制。量化考核，就是把对企业经营者、各级管理者的考核标准具体量化，定性和定量相结合，突出量化考核。动态管理，就是企业经营管理者的聘用、淘汰，上岗、下岗，分配上的上下浮动及人才开发机制都是动态的。动态与静态是统一的，在相对稳定的基础上，使企业经营管理者及员工队伍处于一个优胜劣汰的竞争上升趋势。通过这些措施，来形成一个开放型的、竞争型的、适应市场经济的人事管理体制。量化动态人事管理主要包括四个体系：竞争动态的人事聘用体系、量化的人事考评体系、多层次的人才开发体系、员工共有制激励体系。
(一)竞争动态的人事聘用体系
1、"招标"竞争上岗制。
中层经营管理者"招标"竞聘制。许继从1985年就在企业内部打破原来的干部、工人身份和部门界限，对所有中层经营管理者岗位实行公开"招标"、公平竞争、择优聘用。"招标"竞聘制的具体程序为：一是发布招聘公告，公布所招聘单位或岗位的工作指标及任职条件，符合条件的员工自愿报名"投标"。工作指标包括该单位的销售收入、利润、新产品开发、产品产量、安全生产、资产保值增值、产品合格率、用工、分配等15个方面的内容。参加竞聘的基本条件是接受并完成所公布的指标。二是对报名者进行资格审查，确定参?quot;投标"竞聘的人员。三是召开"招标"答辩会，由竞聘者宣读标书，重点阐述本人为完成指标所采取的具体措施，并回答由集团党政领导、有关专家和所聘单位职工代表组成的评委会提出的相关问题。四是评委按"标书"内容、答辩水平和民意测验等项综合打分，选出"候选中标人"；每位竞聘者的最高综合得分为275分，其中标书100分、答辩100分、民意测验50分、主管副总经理加分10分、总经理加分15分。五是提交党委扩大会议讨论，确定"中标"人，由总经理决定聘任，并颁发聘书。进入90年代以来，许继根据实际情况对经营管理者招标竞聘制不断加以完善，先后制订了《许继中层领导管理条例》和《许继中层领导招标竞聘办法》，在招标条件、评委组成、打分比例等方面进行了规范，使这项改革逐步制度化和程序化。比如在竞聘条件上，规定了政治素质、领导能力、学历、本企业工龄等通用条件，一些特殊岗位，如产品研究开发处室和重要管理部门的领导，则对知识水平和本专业工作年限作了更高的要求。
2、单一领导负责制。
1985年以前，许继下属部门和单位的经营管理者配备都是一正两副或一正多副，当时员工不足2000人，中层经营管理者就达150名，不仅工作上易推诿扯皮，也增加了管理成本。
市场竞争需要高效精干、反映灵敏、决策准确、指挥有力的领导体制。1985年后许继大幅精减中层经营管理者职数，对下属部门和单位除销售公司外实行单一领导负责制。每个单位一般只设一个正职，不设副职，也不设助理、协理等虚职。如果单位正职领导因某种原因离开现工作岗位，由正职领导临时授权一名单位骨干负责其工作，使单位日常工作照常运转。我们的企业规模扩大了，员工人数也由2000人增加到4000多人，但中层领导却只有80多名。许继体会到，职数少了，却使中层经营管理者职责明确，功过分明，减少了内耗和推诿、扯皮，极大地提高了工作效率。例如许继变压器公司和许继电源有限公司，是许继下属规模较大的两个子公司，都只设一名经理。他们以高度的敬业精神，统筹协调各自公司的生产经营、产品开发和市场开拓等项工作，近几年这两个公司分别以年均50%和45%的速度迅速发展壮大，1998年销售收入均超亿元，人均销售收入超100万元，人均利润超10万元。这两个公司的经理也分别被评为许继集团的劳动模范与"许继功臣"。1985年以来，先后有100多名中层经营管理者在竞聘中下岗，60多名普通员工被聘任为中层经营管理者，真正体现了"平者让、优者上"的原则。
(二)量化的人事考评标准体系
国有企业计划经济时期在人事考核工作中，一直是以定性为主，很少有定量的内容，凭主观印象多，对每个人的工作缺乏衡量的尺度，致使一些考核或流于形式而缺乏实质内容，或失之偏差而挫伤一部分人的积极性。针对这种现象，许继努力探索和改进人事考核办法，在定性的基础上，摸索出一套以中层经营管理者定量化考核为主要内容的人事考评标准。在市场经济条件下，每个经营管理者、每个员工工作的好坏由什么来评价、来检验?只能是市场是效益，尤其在市场中的位置来决定。许继人事考评标准体系的核心，就是以市场所反映出的各子公司、各单位经营业绩及各项工作指标完成的好坏为主要依据，将能够量化的指标尽可能地合理量化，制定出易于操作的具体标准，客观、公正地对每位中层经营管理者及每个员工的工作做出评价。1、对中层经营管理者的考核评价标准。中层经营管理者的评价标准是我们人事评价标准体系的重点。因为他们是企业发展的重要因素。特别是在大型企业中，他们是贯彻执行企业各项方针、决策，独立自主带领员工工作的关键层次。其考评标准的主要内容为德、勤、能、绩四个方面。在德、勤、能、绩四项考核中，最重要的是工作业绩。根据每个子公司(单位)在市场中的位置、产品类型、人员结构及设备状况等不同因素，经过综合评议制定出每个中层经营管理者工作业绩的评价标准。该评价标准是动态的，每年根据集团及各子公司经营状况的不同而调整，表3为1998年度的考核标准15个要素：表3说明：①每个项目标准分数为：1-4项每项标准分为11分，5-10项每项标准分为6分，11-15项每项标准分为4分，共计100分。根据1998年度指标的完成情况来确定每项的实际得分，如利润增长低于应达到指标1%，分数扣减1分，直到零分，负增长则为负分。②1-4项作为对子公司经营业绩的主要考核指标。1997年全国机械同行业销售收入和利润的增长分别为7.6%和2.1%，根据上述情况和企业快速发展的实际，我们1998年将这两项指标分别定在25%和28%。实际销售收入比1997年增长53.8%，利润增长66.2%。③5-8项主要考核子公司的科技含量和成长性。科研开发经费占销售额的比重，全国机械同行业平均水平为0.8%左右，作为高技术企业，许继1998年定为6%；科研人员占员工总数的比重，许继已远远超过了全国机械同行业平均数，初步目标是科研人员达到或超过员工总数的 1/3。④9、10两项为质量考核的主要指标。⑤11-13项为用人机制及员工素质的考核指标。⑥14、15两项是考核分配机制的指标。第14项员工收入活的部分比率，是指员工收入活的部分(奖励)和固定部分(工资)占总收入人比例。2、任期考评制。比照董事会和经理班子的三年一届任期，我们对竞聘上岗的中层经营管理者也实行三年任期制。三年任期届满，许继按上述量化的考评标准对每位中层经营管理者进行一次综合考核评价。在对各单位特别是对子公司经营管理者的考评中，坚持以市场为导向，以市场占有率、利润率、资产增值率等来评判其经营效果；以科研投入占销售收入的比例、每年新产品销售收入占销售总额的比例等来评判其成长性；以员工结构比例来评判其员工队伍素质；以优质品率来评判其产品及工作质量；以人员淘汰率等来评判内部管理的活力，以员工收入拉开档次的比率等来评判员工积极性的发挥程度。任期届满，现任经营管理者的职务即自行解聘，进入下一轮任期时按招标竞聘制重新招标，张榜公布集团所有单位和部门的标的，现任经营管理者和符合条件的员工均在同等条件下参加竞聘。原任经营管理者如果不重新参加竞聘，就视为自动下岗。考虑到工作的连续性和经营管理的成熟有一定过程等因素，对任期届满的经营管理者竞聘原岗位，在学历和年龄上不作限制。被聘用的经营管理者在任期内享受相应职务的政治、生活待遇，解聘后不再保留原有级别和待遇，在岗是官，下岗是民。许继很重视做好下岗经营管理者的思想工作，妥善安排适合他们的工作，对待下岗经营管理者一视同仁。1992年以来有6位中层经营管理者下岗后，积极学习，不断改进自身的不足，又重新通过竞聘走上了中层经营管理者岗位。有的员工从车间、分厂的领导岗位下来，尽管他们从领导岗位上被淘汰下来，但都有很多优点与长处，后来在管理、技术领导岗位上找到了发挥长处的地方；还有一个员工几年间两上两下，摔倒了爬起来再干，总是有那么一股向上的劲头。3、年度考评比例淘汰制。为增强经营管理者的事业心和责任感，许继加大激励因素，按照量化的考核评价标准，每年都对所有中层经营管理者进行一次综合考评。考评由组织部、人事部、工会牵头组成综合考评小组。由本单位职工、综合管理部门、监督部门、公司领导按比例分别打分，得分较低的经营管理者按5%的比例淘汰，对接近淘汰线的经营管理者予以黄牌警告。1988年以前，每年淘汰的基本上是不称职经营管理者。随着每年的考核，经营管理者对自己的要求越来越严，素质也明显提高，在1989年以后的考核中，已难以从综合评价中筛选出明显不称职的经营管理者。许继为激励鞭策经营管理者，增强危机感，提出了"无功便是过"的原则，对年度考核在最后5%范围内的经营管理者，无论是否称职，仍然坚持进行淘汰。1989年以来，先后有50余名中层经营管理者被淘汰下岗或降职使用，从而使全集团每个员工和中层经营管理者都形成了"不改革、不提高、不发展就等于自我淘汰"的思想观念和评价标准。4、民主监督考评机制。许继为避免各单位单一领导负责制出现一言堂或其它不良行为的发生，特别重视加强对中层经营管理者的监督考核和严格管理。经营管理者三年任期届满考评和每年一度的考评，本单位员工的民意测验分分别占总分数的20%和30%，以充分体现民主监督和民主管理的职能。5、后备经营管理者的培养和选拔制度。许继集团下属每个单位(党支部)都有2-3名后备经营管理者成员。后备经营管理者在政治素质高、工作能力强、年龄35岁以下、文化程度本科以上的年轻员工中产生。许继统一建立后备经营管理者的考绩档案，给他们压担子、加动力，适时鼓励他们竞聘胜任的领导岗位。对后备经营管理者的管理也是动态的，通过每年的考核，淘汰素质较差的，保留和补充更为优秀的。这些年竞聘上岗的中层经营管理者中，有70 %是从后备经营管理者中产生的。6、对其他员工的考核评价标准。在建立并逐步完善对中层经营管理者的考评标准的基础上，许继相继制定了集团经营管理者、科技人员、管理人员、生产人员等各类人员的考评标准，使许继所有员工都处于一个量化的考评体系之中。我们对岗位性质接近的人员的评价标准，尽量做到统一、规范，不因员工所在单位不同而导致标准有大的差异。对生产人员实行以工时定额为主、计件为辅的量化考核标准。核定出每个工种、每个岗位的基本工时定额和任务量，确定工时的分值。工时定额和计件直接与员工的收入挂钩，并根据质量完成情况上下浮动。对处室管理人员在定编、定岗的基础上实行定量化工作考核。认真核定每个岗位每月的工作量，具体到每一项工作的分值，按百分制进行考核。管理人员的量化考核难度最大，特别是临时性工作较多且不易定量和平衡。因此，我们在进行量化考核时，注意结合定性考核的成份，以合理地对其工作作出评价。对科研人员多以课题小组为单位推行量化考核。根据每个课题小组所担负研究课题技术的领先程度、难易程度、预期的市场效益、完成课题所需的时间等因素，来核定其工作量，制定出评价标准，并最终与其研制的产品投放市场后所产生的效益挂钩，从而对其工作作出完整的评价。科研开发与工程设计人员每年达到15%的流动率。
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