领导人是怎样诞生的？没有人可以从尘封的教科书或是课堂讲授中学会怎样当老板。领导力要么是天生的，要么是通过实践得来的。其实，领导人像每个人一样，都需要大量的运气和好时机。

上篇说到，领导力要么是天生的，要么是通过实践得来的。而事实上，后者占了多数。领导才能的转变是一种个人发展途径。越是重视这种转变的组织，在把有前途的经理人培养成业务领导角色方面就会准备得越好。

自从斯普林特老师想提拔新领导，派老大里奥纳多出去进修以后，谁来当头儿就成了一个大问题，本来好好的团队差点四分五裂。在竞争激烈的职场上，并不乏电影中类似的场景。到底谁更适合当领袖？如何才能选出最合适的领导者？

职位不是领导力的基础，只有发展所有员工领导力的企业才会在未来竞争中取得成功。我们正生活在一个发生革命性变革的年代，我们要学习新的工作方式，改变商业经营方式、组织结构以及领导和管理的定义，只有明白s改变意义的企业才能够站稳脚跟，在新的规则中保持繁荣。

组织成长大体分为五个阶段：创业、集体化（集权）、规范化（授权）、精细化和合作。无论企业处于哪个阶段，适度地构建和谐的领导氛围都是必需的。

领导者的责任是指导员工？指挥员工？事实上，领导者无法去设计员工，因为他们已经成形了。关键是要去理解他们，使他们具有创造性，具有革新性。最持久的竞争优势就是学习。作为领导者，有责任创造一种能够让企业不断学习的环境。而这要从倾听理解开始。

领导力包括计划、发起、控制、支持、提供信息、评估等，这些职能必须得到履行，这是领导的责任，但这不是说，它们都得领导亲历亲为。在成员人数超过5人的群体中，要亲自履行所有必需的职能是任何一个人都无法胜任的。好的领导者决不能事必躬亲，要懂得妥善地分配任务、协调关系、组织团队和引导员工，这才是管理的要义所在。

关于领导力与管理异同的论述几乎是汗牛充栋。的确，二者是不同的东西，但在比较好的单位，或者单位中个人身上，你会发现他们同时存在。

在许多企业，领导和员工之间的距离不仅仅是职位上的，更是心理上的，是什么拉大了领导和员工之间的距离？作为一个领导，在工作中该注意些什么，有哪些是禁忌呢？

中国主流的领导力研究和培训内容，大都来自于西方的领导力框架模型，在学习西方理论和跨国公司经验的同时，许多人都在思考一个问题，这些是否适合中国企业呢？中国企业领导力模型是否还存在一些自己独特的东西？

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