企业经营管理决策的一般管理程序要求，主要有六个方面：（1）确定所做决策在企业整个决策内容体系中的位置，以避免顾此失彼造成的失误。（2）选择确定决策分析方法，使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。（3）强调决策的每一个环节和步骤都要求在周密规划的基础上进行，以消除决策行为的随意性。（4）细分决策过程，细分决策责任，做详尽的决策过程记录，以使参与决策的人能够以他早这个企业所实现的经济福利和权利、地位来承担责任。（5）做详尽的决策过程记录，以便事后能明确决策的不同阶段、不同环节的责任人。（6）严格企业决策管理，建立和完善决策管理制度规范。

研究发现：高绩效企业将重点放在构建用于支持决策驱动型组织的综合系统，其目标是在五大关键指标全面超越竞争对手： 强势领导力、清晰的责任制优秀人才、卓越的一线执行力以及绩效文化。没有一个简单的方法能够让一个公司可以成为持续做出正确决策并加以执行的决策驱动型组织，也没有一张蓝图可描绘出公司可能遇到的所有紧急状况和变化。最成功的公司采用全盘性方法，在组织内整合资源。

我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。彼得.杜拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。根据杜拉克对“决策”的研究，决策包含了七个要素。这七大要素，能够帮助我们做出有效与合理的决策，当你正在为一项决策犹豫的时候，不妨运用一下这些要素，或许能够得到意外的收获。

我们处在一个充满机遇的社会。几乎所有人的心中都有个创业梦——通过白手起家，获得权力、威望、财富、声誉和喝彩，成为像微软的比尔?盖茨、苹果的斯蒂芬?乔布斯那样的传奇。然而，每个旅程的第1阶段都会是最为漫长而艰难，创业也不例外，可以帮助你的3个关键就是选定合作伙伴、确定生意的形式以及选对员工和专业人才。

讨论中国公司的国际化，不同人有不同角度。今时今日的国际化，显然已经不仅仅是勒紧裤腰带对海外公司资产和品牌的购并这个层面，更是对于国际化优秀决策人才的合并吸纳，在海外业务付出沉重代价之后，部分公司显然已经意识到真正国际化管理团队才是决定国际化成败的关键。在中国全球化卷入越来越深之际，人才国际化的话题，还只是个开端，未来必有更多值得圈点之处。

决策者，或许会信赖自己的“内在本能”，但也总是被那些无意识的决策陷阱所愚弄。因为试图寻找变化最小的决策，所以会陷入维持现状的陷阱；因为要承认过去的举措失败令决策者感到痛苦，所以会陷入维护历史的陷阱；人们倾向于接受事物最初的框架，而不愿意用自己的方式重新界定问题，所以会陷入决策框架陷阱；在预测的时候，人们常常会过度警觉或慎重，所以会陷入过分谨慎陷阱。你陷入了哪一种呢？

很久以前有一个分粥的故事，除了告诉我们管理控制的方法之外，还令我们明白了一点：决策天天做，可是天天难做。可以说，在世界未被完全量化或者公式化之前，决策将一直在经营管理工作中占有绝对的主导地位。决策的本质是让现实与期望状态变得相同，即每一次决策都是为了使企业或者个人的某种期望变成现实，以满足其需要。

在战略决策中，几乎所有的行为都与两个因素有关：一是商业的基本逻辑，二是企业家的内在欲望。很多企业的失败其实都是这两个方面的失衡。在研究了众多的企业败局后，我们发现：很多企业的失败其实都是这两个方面的失衡。在这一点上，似乎可以稍稍改动理学家朱熹的一句名言，以为警醒：“存商理，灭人欲”。

对于一名管理人员来说，他的首要任务便是做决策。然而值得注意的是，尽管各个层级的管理者都必须扮演决策者的角色，但对一名成功的管理者来说，随着他在公司内职位不断提升，他所采取的决策方法也会发生改变。许多数据表明，无论是在公开场合还是在私下场合，在较低的管理层级上，管理者的各种决策风格逐渐呈现出混杂并用的趋势。所以管理人员应该学到的一个首要教益是：不能及时调整自己的决策方式，可能导致自己的职业生涯遭受致命的打击。

卓有成效的管理者，做的是有效的决策。而有效的管理者不做太多的决策，他们知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。所以，先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则，是非常必要的。换句话说，决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

正如索罗维基（James Surowiecki）在其《群体的智慧》（The Wisdom of Crowds）一书中指出的：在适当的条件下，集体在寻找解决方案，甚至预测未来结果方面，都被证明具有非凡的能力。要鼓励多元化的思考，要打造目标导向的文化，要摈除对信息的偏见，这样，你才能运用集体智慧，推动创新，推动发展。换言之，让你的员工参与决策。

有人预测：在未来的10年中，导致总裁失败最重要的原因将不是营销才能、信息技术或其它任何专业知识，而是———害怕采取重大而又痛苦的决策。怎样才能避免这种情况的发生？首先，要突破局限，要明白如何做出正确的决策。

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