对企业绩效管理的新认识
作者：linda
企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用。在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为资源的一种，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才、为组织保持强劲的生命力和竞争力提供最佳的人力支持就是现代人力资源管理的全部内容。
而绩效管理（Performance management），作为人力资源管理的核心部分，其目的就是基于企业的发展战略，通过员工与经理人持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上都远远超出了以前我们常说的绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是企业战略管理的一个重要构成要素。
具体来说，绩效管理通常包括如下环节：
1．根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分割成若干短期目标，并明确到各部门及每一个员工，从而订立相应的绩效考评指标和标准。
2．以设定的各类绩效考评指标为指导，进行人力资源的招聘、评估和日常考评等工作。了解员工的实际能力、具备潜能，对照已设定的目标，定期检查目标完成的进度。
3．根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段企业有更好的表现。
从绩效管理的具体实施环节，我们可以看出，如何将企业的整体战略目标拆分成一个个具体的、能付诸实际操作的、易于评估的考核指标，是整个绩效管理的重点，也是绩效管理是否有效的关键。由此，平衡记分卡（the
Balanced Score Card，简称BSC）应运而生，并在世界范围内被广泛谈论和应用。
平衡记分卡中的目标和评估指标均来源于企业战略目标，它的优点是强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套完整的具体指标框架体系。平衡记分卡从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个方面的指标互相间存在深层的内在关系，即：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
同时平衡记分卡的每项内容又可细化成众多具体指标来进行详细分析和考核。比如：（1）在学习和成长方面：主要考察企业为实现长期的战略目标而具备的能力，包括对企业拓展能力，员工的能力、信息系统等方面的衡量。（2）在业务流程方面：重视的不是单纯的对原有经营流程的改善，而是以客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。诸如产品质量、专业技术含金量、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。（3）在客户方面：确认企业将要参与竞争的客户和市场状况，将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、客户获利水平等。（4）在财务方面：运用一系列财务指标，并衡量战略的实施和执行是否在最终的经营成果中体现出来。
显然，平衡记分卡的指标设计不是一成不变的，经理人可以根据企业的特性，所处市场环境等因素制定各自的指标；相同地，在企业内部还可以根据各个部门不同的运作特点，制定不同的平衡记分卡考核系统，即每位部门员工根据部门的目标设定个人的记分卡。总之，平衡记分卡的目的是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。
以平衡记分卡为基础建立起来的企业绩效管理系统，在实际运用中，还需要其他诸如奖励激励体系、内部沟通评价体系的支持，才能真正发挥其作用。在激励奖惩体系方面，随着经济的发展，企业奖励激励的重点应由外部激励转向内部激励，从短期激励转向长期激励。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇。现代企业除对外部激励手段的使用外，更多地开始关注如何进行内部的激励，如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段；同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。在完善奖励手段的同时，为保持并发展企业的竞争力，对绩效低下的员工实施有效管理也是很重要的。目前很多企业正在尝试的"末位淘汰机制"就是基于这样的出发点。
此外，在绩效管理的实施过程中，还必须重视内部沟通的重要性。例如：在传递公司战略目标时，经理人必须向员工阐明公司的经营策略，取得员工的认同；在制定绩效计划时，经理人必须与员工达成共识，方能引导具体工作的开展；在进行绩效评估时，经理人又必须就员工的工作实绩进行交流，达成一致，才能使员工信服。如此看来，畅通、有效的内部沟通机制也是企业绩效管理成功的不可或缺部分，沟通交流将贯穿于整个企业经营的各个环节。去掉沟通就不是绩效管理。
竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠一套科学的、追求实效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。而基于战略的绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。
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小心绩效评估时可能的偏差
作者：张俊
绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私。主管应该要避免以下几种偏误：
以偏盖全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其他的工作或行为评估上，给予较高的评分；相对的，如果部属在某一项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的結果。
过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属高于实际表现的评估。
过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。
趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是要管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。
印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。
对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评等法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很杰出时，表现普通者就容易被评为很差。
如果发现有以上的偏误，组织应做些努力帮助主管，例如对于有过严偏误的主管，可以帮助他建立自信心，或给予角色对换扮演的训练等。
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绩效评估中的十种愚蠢行为
作者：张俊
绩效评估毫无乐趣可言。相反，它往往令人感到十分懊恼，因为经理人的绩效评估方式总是十分愚蠢，甚至把这个对每个人来说都非常重要的一件事全都搞砸了。
第一种愚蠢行为：把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。
绩效评估是一个随时都在进行的过程的最后一个环节，一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。如果经理人懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。
第二种愚蠢行为：将员工进行比较。
想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗？那就给员工排名次，或对员工进行比较吧！这方法准行。此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。这就是经理人所获得的"奖赏"。
第三种愚蠢行为：忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。
进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。
第四种愚蠢行为：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。
许多公司利用评估表（比如，分为5等）来评估员工。他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这种方法特别快，但它未必就正确、客观。比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。
第五种愚蠢行为：如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。
这种现象相当普遍。经理人之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。当员工工资达到顶点时，或者说工资已经和评估与绩效脱钩时，经理人就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊！绩效评估是为了提高绩效，而不仅仅是为了加工资（虽然有些人的确这么认为）。再者，无论有钱还是没钱，每个人都希望人们对他们的工作作出反馈。
第六种愚蠢行为：经理人相信自己可以精确地评估员工。
经理人自欺欺人地认为，他们可以精确地评估员工的绩效，事实上，他们可能根本没有见过员工工作的过程，甚至没有见过员工工作的效果。因此，准确评估是根本不可能的。大多数的经理人都不可能为了准确评估员工而长时期地监督员工工作。然而，经理人又喜欢这么做，或者有充裕的时间这么做。同时，有哪些员工希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢？所以，在评估的过程中，我们希望经理和员工能齐心协力。
第七种愚蠢行为：取消或推迟评估会议。
这类事情经常发生。我猜想这是因为评估根本就不深入人心，所以，经理人只好一拖再拖。为什么取消或推迟评估会议会产生巨大的负面影响呢？它可能会给员工造成这么一种印象：评估是不重要的、虚假的。如果经理人不愿意举行评估，那么，他们就不必评估了。员工不是傻瓜，经理人到底会不会重视评估，他们一看就知道。
第八种愚蠢行为：衡量或评估小事。
生活就是如此：最容易衡量、最容易评估的就是工作中的琐事。经理人热衷于把客户服务定义为"电话铃响三声内接电话"，或诸如此类的规定。如果你希望这样评估的话，那太容易不过了。真正不容易评估的是服务的整体质量，那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是困难的，所以许多经理人并不希望这么做，而希望评估琐事。
第九种愚蠢行为：在评估的过程中让员工措手不及。
你希望真正浪费时间，希望产生不足取的绩效吗？试试这种方法一定错不了。一整年都没见经理人和员工交谈。员工搞得一团糟的时候，没人出面管管，而是暂时搁置一旁，默记在心。而后，到了评估会议上，经理人将过去收集起来的一切一股脑地拌了出来，让员工措手不及。事实上，这只能让人看清谁是老板而已。
第十种愚蠢行为：认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。
所有的员工都需要同样的方法来提高自身的绩效吗？当然不是。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，工作都是不相同的。你想，我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO和车间清洁工吗？当然不能。那么，为什么经理人坚持要用同样的工具和同样的标准来评估接待员和民建工程师呢？
这是愚蠢的。同样的标准不可能放诸四海皆准。很可能是因为人事部或人力资源部要求他们这么做。这是可以理解的，但是，这并不能改变这样一个事实：那就是，它还是愚蠢的。
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绩效管理：执行的学问
作者：郭雷涛
即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。稍加引申，便成为这样的人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输入正确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。但是，若企业管理者（或领导者）也这样思考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作，他难免要失望。
至少有这样三个理由：
其一，即便各部门、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地做一些与战略无关、甚至相反的事情，还错误地认为这些事情是实施战略所需要的。譬如，某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部门却可能认为继续修改软件功能设计，使之包括更多、更新颖的功能是部门的重点任务。这里还没有设想最糟糕的情形--由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。
其二，并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励--因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。这一点并不因企业向知识型组织转变--知识工作者在组织中占的比率增大--而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变化。对于生产线的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励，可能比较有效。但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献，则有很多其他的方式，譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。
其三，随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使得战略不再有效。在这种情况下，输入最好的战略，自然输出最佳的结果，这种思维将带来严重问题。简单地修改战略将无法奏效，此时，管理者需要根据原战略实施的情况，重新确定（和员工一起）各部门、各员工应该做什么，应该因做好什么而受到奖励。
也就是说，重新关注战略在企业内如何具体运行的细节，也就是，进行"绩效管理"的四个环节--计划、执行、评估、反馈，这是一个周而复始的循环过程。它远非简单地说建立执行文化那样简单与轻易，它由一系列令人眼花缭乱的理论、模型和方法组成，分别适用于各个环节，各有优缺点，且都需因时因地因实际情况进行权衡。实际上，这里再次呈现管理的本质，管理只是直觉、思考加一点经验，理论、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。
简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中"人"的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
以针对员工的绩效管理为例，绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，"愿景"是公司的终极目标，"理念"是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，"战略"是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的"投资者"是中层经理，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？
绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。
评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。
绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。
第四个环节是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。
绩效管理的5个原则
绩效管理就是沟通。在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
绩效管理的首要目的是完成任务。或者这样说，绩效管理不是像传统绩效测评那样，告诉我们在实现目标的路上，我们已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标：继续被认为是正确的事，并在其他方面作出改进。
这就涉及到惩罚文化与激励文化的问题。中国国有企业过去采用的是典型的惩罚文化，譬如它们考核员工的出勤情况，对出勤不足的人处以金钱惩罚。而激励文化则采取与之完全相反的思维方式：奖励正确的事。在激励文化中，隐含的意思是�"没有得到奖励就是惩罚"。绩效管理的结果应仅用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加成本，但若将绩效管理的结果用于惩罚，将严重动摇绩效管理的根基。
绩效考核的指标应尽可能少。这一句绝对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。
现在，绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。对此，德鲁克这样一段论述堪为经典：
知识工作者生产率的六个主要因素是：一、任务是什么？二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断地学习，以及持续不断地教导。五、不只是量的问题，质也一样重要。六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。
在绩效管理中，"做"比"说"重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效管理中强调沟通，常常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人常常可以把想做什么事表现得不同寻常，而根本不做。对此，绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。
在许多组织中，"做"与"说"常常被混为一谈，想做某事与做某事是一样的，计划和做事是一样的，甚至决定做某事也被认为做了某事。所有的错误源于一个假设：谈论将最终驱动行动，而这荒谬至极。这正回到绩效管理的根本：绩效管理是执行战略的学问，有无数的公司拥有完美的战略，但只有那些成功执行的公司获得成功。
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主题争论：HR经理为何栽在绩效考核上？
作者：volvo
一家IT公司的人力资源部经理在一年内换了5个人。每一个新来的人力资源经理都是在绩效考核上栽跟头。每一新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结果仍然是失败。这个公司的问题很典型，是很多IT企业的缩影，相信也是我们还没有见过的一些公司的通症。
何谓失败？这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理解错误），在没有切实了解企业情况的时候，以很理想的一大堆复杂标准（因为人们误认为复杂是好的，尤其是人们在并不了解问题实质所在的情况下，也许也包括这些人力资源经理）来考核员工，在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工资。员工自然不高兴，就会推卸责任，找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源经理就会受到四面攻击。这个时候，老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源经理就只有走人。
为什么绩效考核常使经理人栽跟头？因为，按照简单的理解，绩效考核是可以衡量每个员工的工作情况的，对于企业的所有者来讲，就像有了一个监工，当然是最乐于接受的。企业总裁往往不管懂不懂，具不具备条件，各个方面的细节是否做了认真的评估，包括自己是不是做好了准备来挥舞这把双刃剑，就先"大刀阔斧"执行起来，实际上的效果，是非常不好的。
实际上，绩效考核的基本条件要求十分严格。首先，公司的目标方向正确，要能够理解在考核中，什么风险是公司承担的。现在，很多高科技企业，销售一个大系统，也统统来一个提成制；更为"高明"的做法，把费用、个人提成打一个包，比如5%给销售人员。这个时候，公司就把决定市场投入、公司的品牌建设、策略性的市场等等该由公司根据发展策略来决定的问题，以及因此要承担的风险，交给员工了。这种提成制风行的原因是，似乎总有几个销售高手能够获得丰厚的收益，但这几个人也成了公司要小心呵护�"老虎"。
另外，公司要注重改进和团结。公司在改进之中，考核出现的问题，公司要从管理上来解决，而不是通过考核以扣员工工资来完结。所谓团结，就是考核过程对个体是公正的，同时公司在考核中应选择值得员工信任的管理人员。考核的目的应该是通过考核把员工和企业连接在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。而考核本身，应该还有很多技术性的细节问题，这要求公司能够持有实事求是的态度。
回复人：kevin
企业能否给予新的管理人员足够的适应时间？尤其是组织机构复杂的企业。
有时候HR经理使用的工具及方法未必不好。新的HR经理推行新的绩效管理方案时，恐怕有些经理在偷着乐吧？
回复人：熊力xl
绩效管理历来是企业HR管理中的难点，现成工具及方法很难拿来推行，尤其在业务种类较多，职责定义不明确时，贸然推行必遭挫折。实施前的论证与评估十分必要，然后局部试点，渐进推出。此外，绩效考核如没有相对完善的薪酬制度与之配套将成跛足之势。
回复人：luke5388
条件不具备的话，考核往往是反作用的。要老板得罪一批人来迁就HR经理一人是不可能的，尤其是得罪老虎。先简单再逐步推行也许会好些，不管是对公司、员工还是HR经理。
回复人：healthy1226
考核方案一定要既有激励又有惩罚！这样推行起来易于接受，同时建议以奖励为主，有利于提高积极性。
回复人：liujiagao
任何形式的管理都要考虑投入与产出的关系，建议各位在实施绩效考核时要考虑企业的管理基础，考虑到公司管理层面的管理素质，考虑到所服务企业的文化，否则很容易栽进去的。
回复人：dm_xie
非常赞成楼上的意见！
绩效管理的目的不是单纯为了确定薪资奖金的多寡，真正的核心目标和功能是员工个人和组织的绩效改善，脱离了这个主题，必然陷入被动和得罪人的尴尬境地。这也是绩效考核与绩效管理的根本区别。所以，绩效管理会与企业的管理基础、文化等高度相关。
看看自己企业的实际情况，别动不动就搬一套东西来推行，别以为所有创新都是好事。任正非就非常反对盲目创新。HR们容易犯的毛病也是在这里。
回复人：简约酒吧
看后只有一个感觉：与其说HR MANAGER是栽在P.M上，不如说是栽在企业管理上企业的文化上……
悲哀--为HR MANAGER悲哀，为企业悲哀，为老板悲愤。
回复人：blackcoffee
作者有捏造事实的嫌疑,并不是1年内换了5位，是3年内换了4位!
更换的原因：
1.有2~3个HRM确实是混混，即水平不高，只能说不能做的那类；
2.其中有2个均做满了1年整，一个是人民大学的硕士，,师从彭剑峰等人，由于猎头公司将他挖走，去同一个城市的另外一家企业担任副总经理，另外一个HRD离职创业；
3.我不知Volvo是不是本文的作者。其实作为管理顾问公司他们收了该公司60-70万的咨询费用，没有给公司留下一点痕迹!
4.本人非常了解她描述的这家公司，并且推荐了一个人力资源总监给该公司，候选人来自华为技术有限公司，人民大学HR毕业。
捏造数据是为了吸引眼球!我想也会伤害读者感情!
管理离不开情景(环境)，空谈概念没意义!
回复人：jasmine-zhang
背景资料的数字出入，我想这里的人是不会在意的，关键是我们看懂了一些事实和道理，而夸大数据的目的，作者也只是引起各位更加的注意。另外的一点补充就是，培训考核者也很重要，怎样做考核记录，怎样做绩效面谈，在实施前应该上一课。
回复人：小土
考核制度的实施是保障制度管理规范化与管理创新的一种有效保证，对否?
回复人：risingbird
完善的考核需要有完善的制度保障。但并不代表企业一定要等到制度完善后，才能做考核。小公司有小公司考核的办法。最主要是HR经理做的第一次考核一定要简单、奖惩要有度，同时，除了总经理外，部门经理的支持也是必不可少的。
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论题一:公司使用应届毕业生遇到的最大困难是什么？
作者：rickt
我的很多客户反映公司领导以及一线经理在使用应届毕业生方面往往顾虑重重，想和大家探讨一下，使用应届毕业生在多大意义上是可行的？如果可行，那么主要对何种类型、规模的公司会比较有效呢？
回复人：joeyzhou
因为应届毕业生比较理想主义，要求上司或老板像自己的父母、老师一样对自己宽容、周到。
我自己就是从一个招聘应届毕业生的积极者变成了坚决不收应届生的坚决者。
目前是有很多大公司每年都会招许多应届毕业生，认为他们是一张白纸，接受能力强、好培训。但是首先这些大公司都是些在各个方面非常有吸引力的企业，进去的应届毕业生会因为想要留下来，工作起来像玩命似的。
可是，各个方面都非常有吸引力的大企业能有多少？
那些不幸落入中小型、发展中、民、国营企业的应届大学生的表现，实在让人"叹为观止"，摇头不已。
实例1：我们公司各个方面处于中间水平。她是个外地的应届毕业生，在学校表现不错，招她进来后，我在新员工培训中，就对她的职业生涯做了规划。我认可在她的整个职业生涯规划中，我们公司只是她的一个过渡。她不可能、也不愿意在我们公司一直做下去，实话讲我们公司也不可能给她提供更好的发展空间。但是即使我认可她做一年的过渡，也并不表示她在工作中就可以马马虎虎、得过且过。上班踩点来，下班铃刚停就出现在了电梯旁，平均每个月加班一、两次，她也千方百计地推辞。接电话永远懒洋洋一�"喂……"开口闭口"人家某某大公司……"
过渡并不代表你工作可以不负责任，你可以因为不喜欢而不选择，如果选择了就要对你的行为负责。
实例2：有个别应届毕业生的积极性很高，进了公司后就准备大刀阔斧地干一场。认为公司这也需要改革，那也需要修正，意见一大堆，建议全是生搬硬套、不切实际的。我虽然对这种工作态度非常保护，但并不表示他的建议就能通过。一旦他的建议没被采纳，马上态度转变，一副怀才不遇、受愚蠢上司压制的样子。处处顶着干，言语中还带着唯我独尊的不屑。
理想世界和现实社会有很大的差别，不要以为你的理论知识比上司多，就一定比他有才能。许多措施的出台必须符合这个企业的独有文化。这是老师没办法教你的，也是你刚进公司时，无法一下了解的。
实例3：理论知识一大堆，专业课成绩很好，名校毕业，人也很乖巧，可是你让他根据文字画个流程图，他软件不熟；你让他出去办点事，他上海路不熟，同事指点了大半天还是迷路了；你向他交待点事情，前说后忘记；你就事论事批评两句，他马上痛哭流涕，十分钟后还接到了这位老兄老母的电话。
这种什么都没历练过的宝贝，你愿意要么？
回复人：zxy_cath
周怡举的例子很生动、很典型，如果每个应届毕业生都是这个样子，也的确会把HR们吓死！
不过事实不是总这么悲观，我经历的几次应届生招聘就有很成功的例子，不妨和大家交流一下。
我觉得一个公司要建立人员梯队，用应届毕业生是很有必要的，因为成本低，可塑性强，对应届生来说发展空间也大。
我们公司每年都要招一些应届毕业生作为后备力量培养，但是在招收应届毕业生的时候比较注意一下几点：
1．一定要集体面试，提一些问题，要求每个人必须回答，这样你就可以很容易比较出来，哪些是好高骛远的人，哪些是比较实在的人；哪些人比较适合你的公司，哪些人不适合等；
2．待遇采用三步曲：实习期（未拿到毕业证之前）没有工资，最多就是一点补贴，实习期一般起码要求2个月（在签定三方协议之前），不合适的果断辞退，公司也不会有太大损失；试用期（从拿到毕业证之后的三个月起），采用较低的工资，但部分优秀的人拉开距离；正式录用；
3．压任务，杀杀自以为了不起的人的威风，也让有真才实料的人显山露水；
4．经常和他们沟通，灌输公司的理念，这个时候的确可以显示一张白纸可画最新最美的图画。
回复人：rickt
一点商榷:
1.关于集体面试：诚然有他的优点，但是参与的line manager如何培训呢？如果对同一个人的回答大家有不同的见解怎么办？另外，后回答的人是否占便宜呢?这也是我做的case中学生反映比较多的地方。
2.压任务的具体方法是什么?这样做会不会导致这些负面效果呢?我的一个客户就曾经谈起学生经常找他投诉，说自己"尚不具备相应工作能力及经验，却被赋予过多任务，结果东西没时间学，任务还做砸了"，以及"新人应该循序渐进，在确保有能力执行的前提下逐渐加大任务量，仅仅因为是新人就加大量，不但新人得不到锻炼，对公司的工作也是不负责的态�"。
回复人：xiaoxiong327
其实应届毕业生还是有其自身优势的，他们虽然有些偏于理想主义，但他们也具有很大的可塑造性，而且他们能够虚心地学习，甘于做小学生，这难道对公司不是一种有益的贡献吗？当然，他们也不可避免的存在着很多的缺点。例如他们不能很好地将理论与实际联系起来，因而缺乏实际的可操作性……不管怎样，他们的优点始终是大于缺点的。
回复人：hero66
应届生有一些好高鹜远，工作开始时还可以，但一段时间后就老觉着大材小用，一个不如意说跳槽就跳槽，有些时候都不愿对应届生进行培训，因为他们的固定性太差，没有经历过什么挫折，有的应届生的就业观太落后了，有时都不知他们在想些什么，还是新生代的人。
回复人：lyh0240
同意楼上老兄的看法，年轻意味着活跃和不稳定，如何束缚住这种不稳定呢?希望能和大家探讨!
回复人：cassieli
不可否认的是大学生能给组织带来新鲜的活力。如何让他们保持这种鲜活的确很难，但我觉得hr应该在引导和鼓励他们尽快适应工作环境，调整理想和现实的落差带给他们的负面影响上做些工作，比如给他们安排一个优秀的员工带他，好榜样的力量是无穷的。或者hr可以每个月组织一个座谈，了解他们的想法，适当地引导他们。大学生的接收能力很强，只要是有道理的东西，他们能接受并很快的消化吸收。
回复人：jasmine-zhang
其实说到底毕业生也是素质不同的，招聘时应采用各种不同的方式去测试他们的相应的能力。我相信招收他们是我们的共识，任何一家公司都需要后续人力资源。其次，就是培训，这也是我们的工作内容之一。回头想想，我们也曾经是毕业生。所以我觉得不是招不招大学生的问题，而是我们HR在带新人上怎么做的问题。
回复人：777300
应该任用应届生，但要早做打算，不要太相信中国的大学教育，早一些和学校建立战略联盟，确保他们有足够长的时间在用人单位的关注和评估下成长发展。只有时间能检验判断的准确性。
回复人：bluevineyard
的确，应届毕业生考察需要相当一段时间。国内著名外企都有自己的实习生计划，分几个批次，时间较长，最好的留下，淘汰率很高，他们就是这样挑选到最优秀的毕业生。
国内企业，尤其是中小企业，尚缺少这样培养观念，另外公司实力上也不太允许，但可以尝试到合适的学校，挑选部分学生进行小规模的实习，留下合适的，充实员工队伍。毕竟应届毕业生服务期限比较长，成本低，可塑性很强，如果管理培养得当，成为公司未来的核心员工和经理的可能性非常大。
回复人：yinde201
我是应届生，记得面试时我们经理问我：你来公司为了什么？我说为了能给公司带来效益，因为我有激情，因为我的身上有闪光点。我觉得这两点真的是我们这些人身上的优点，有时因为激情我们可以给公司本来沉闷的氛围带来新鲜空气，从而使我们的办事效率大大提高；因为闪光点我们可以为公司带来难以想象的效益，有时会因为一个小小的建议会带来丰厚的回报！
其实应届生最大的问题是心态，就是由学校到社会的心态转化过程。如果我们能把心态解决好的话，我相信美好的前途就会铺在我们的脚下！也希望各位公司的HR经理能给我们点时间和帮助，这是人生的必经阶段，是不可避免的！
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论题二:新员工培训计划如何设计？
作者：精彩
1．致欢迎词、新人互相认识、公司发展历史、组织架构、部门介绍
2．公司运行的各项管理制度的学习
3． ISO的学习
4． 行政、人事、财务制度的学习
5．参观公司，指引参观餐厅、交通
6．感想、ISO知识问卷、课程调查
那么，一些职业技能，时间管理等，该不该放在新工培训中呢？
回复人：helenjiang
我认为在新员工的培训计划中要加入一项是到各个部门基层的实践，这有助于将来开展工作时游刃有余。
回复人：joeyzhou
让新员工到各个部门基层去实践？拜托，可能么？有必要么？别生搬硬套国外某些跨国公司的做法好不好？对新员工做些相应的职业技能培训，到是必须的。但要根据新员工的岗位，公司的具体情况来制定。例如：没必要对一个进规模不大的民营公司一个月不到的业务员进行什么会议管理培训。
回复人：cappuccino
你漏了企业文化的培训呢，这很重要，可以通过讲座、讨论、录象等形式培训。
通用的基本的职业技能培训，比如你所提到的时间管理，对有些企业来说，财务基本知识、会议管理、服务管理、5S定制管理也很重要、你可以根据你公司的情况而定。
回复人：healthy1226
对于新员工的培训内容中，我觉得应该加入一项重要内容，就是员工职业道路的发展，员工进入以后就有一个明确的目标。
回复人：julie
职业技能没必要放在新员工培训中，因为现在的就职为双向选择，经过一段时间的考察，确定新员工有在本公司继续服务的意愿后，再对该员工投资职业技能培训。
回复人：error
针对各位大虾所说的，我想都是对一些有一定规模的、占有一定市场的大中型企业、公司而言，针对小公司呢？
回复人：friend@ibm
小公司可以考虑外包。
回复人：caoxuejing
认为对于新员工什么应该知道或什么应该掌握，就设置相应的培训。或者可以通过实际的运行，去发现新员工还应该再增加哪些培训。新员工培训的目的是为了让员工尽快熟悉公司，了解各项流程，遵守规章制度并能在本职岗位尽快发挥作用，因此，培训的内容也就围绕其展开。每个岗位的培训有通用的内容，也有因工作内容或性质的不同而有所侧重。如销售人员一定要对公司的产品有深入的了解才行。
回复人：abe168
依我在外企及上市集团公司的工作经历来看，我个人是这样认为的：
1．同意CAPPUCCINO的看法。
2．同意JULIE的看法。其实新员工培训和上岗前培训有区别和在职培训更有区别。
3．CAOXUEJING的说法带出了两点区别。
其实最关键是看你希望通过入职培训，达到怎样的目的而去设置培训课程。
除开一些例行的公司简介、发展历程与未来展望、组织结构、企业文化等之外，一些通用性质的课程例如ISO9000基础知识、5S基础知识等（当然这也要和企业的发展目标结合起来），也可以放在新员工培训的课程设计中（具有共性的问题）。
至于ERROR所谈，未必是公司规模大小的问题。而是牵涉到企业对培训的认识与重视问题。你说呢？
回复人：zhouyw
1．新员工培训主要是总体上的培训，目的是要新员工更快地融入我们的企业文化当中。
2．职业技能的培训应该留给部门来做，但人力资源部应该监控，一方面可以节约成本，另一方面促进部门和新员工的了解，最好部门有专人带着新员工（工作、生活）。
3．人力资源部应该随时知道新员工的现状，消除他们的心理恐慌（主要是对新环境的不适应）。
其他可以参照admin的来实行。
回复人：longbiwen
任何一个企业都有两种组织架构，一种是画在纸上的，另一种是企业现实存在的人际关系状态。
我认为一名新员工要最快地融入到一个企业中去，最大的障碍是"人"。
我的体会是：除了上述各位所说的必须介绍之外，我还会给他们详细介绍企业各部门主要负责人的做事风格以及各岗位的明星员工的做法。
回复人：精彩
请问，小公司外包？可否详细说明？
回复人：niko
我个人认为外包没有必要！新员工作为公司的新群体，使他们了解、认同进而融入本集体，新员工入职培训在其间发挥着重要的作用，这应当是HR部门的一个工作重点，应当投入极大的热情和精力。
回复人：叶世夫
部分技术技能方面的可以外包，但不宜太多，否则想让别人养自己的孩子，长大了对你没感情。而且我认为新员工培训的核心是让他们感受并认同公司的企业文化，让每位新员工与企业共同进退，技能、知识性的知识可以用在岗培训更有效。
我公司的新员工培训为期一个月，员工进来的时�"各怀心事"，培训之后雄心壮志，再加上个人在岗培训发展计划，现在的新员工流失率极低，而且进步很快。除非是短期行为，否则我认为新员工培训的核心在企业文化培训。
longbiwen，你的心是善良的，但小心触地雷哦。
回复人：hardy_liu
我公司的新员工的入职培训体系是这样设计的：
1． 公司文化背景组织架构介绍
2． 员工手册及制度介绍
3． 品质意识(ISO、QS体系介绍)
4． 工业安全及工作环境管理介绍
5． 产品及生产工艺流程介绍
6． 统计技术(SPC, FMEA) 介绍。
其中环保万四就必须自成一课. 我时常觉得很麻烦但又无可奈何。哪位朋友介绍一下您公司的新员工入职体系。尤其是对于一间超过5000人、通过ISO认证的公司。
回复人：顾震亚
新员工的培训主旨是帮助新人在短期内适应环境，并为长期发展奠定一个良好的开始。
对于新人何时算真正入职，可以在公司内部形成一个标准。培训的目标就是达成这些标准。而且这样的培训不应局限在正式的课程上，讨论会、活动间歇都是很好的机会。
当然，任何时候都不能忽略长期目标的存在，在培训期间需要兼顾企业文化的宣导。
回复人：joe_yu
其实，新员工培训也是企业文化的体现。
设计培训内容要依据培训目标，一般新员工培训目的：
1．建立对企业文化的认同感--通过灌输企业文化、了解公司战略、培训通用技能等；
2．建立对企业的归属感--了解职业发展通道、指导生涯规划等。
回复人：flurry801
新员工培训大致分为：
一、公司文化及公司的发展目标
二、公司相关制度（职责范围以及相应的奖惩制度、福利待遇、绩效管理等等）
三、礼仪规范
四、交通安全
五、技术指导
回复人：emily76
对一些较大规模的企业，新中工的训练可采取集中与分散的方式，比如：员工守则、企业文化等就可用集中方式，而较专业的课程如ISO9000＆ISO14000，就可采分散方式，现在有许多是网上教学，有专业的网站，这样也不占用上班的时间，由新员工自主学习，企业主办人员只要作个小测试就可了。不知是否可接受呢？
回复人：onesun
如果你选择了一个咨询公司为你做培训，你的任务和责任是什么？培训的原则又是什么？
让外包的培训吓坏了？
当然，什么事都有好和坏。我认为大部分责任在于选择的人。如果每一个咨询公司都是非常好会怎样？
要想培训到位首先要找到培训的需求，找不对需求，什么样的培训能好呀！
其次，要做个培训计划，把培训的需求进行分解，分解到能出培训效果的地步，然后才能考虑实施！
再次，选择好的、合适的培训手段，请合适的讲师！
讲完后，要进行必要的培训评价，为以后的培训提供研究资料！
您很不客气让人给你个方案，可能吗？在没有详细进行诊断调查之前，谁能拿出您需要的要求十分苛刻的符合您心意的方案！如果您满意了，那么5000个人都和您一样满意吗？
回复人：stephenia
新员工培训除了让他们了解企业的基本理念、规则、价值观等，更重要的是如何使之快速地融入到企业里。因为新员工在刚到企业的时候，有很多压力和顾虑。因此，管理者要慎重考虑如何缓解他们的压力。
回复人：天边的云
职业技能、时间管理我认为新员工培训后期进行较好。
我公司新员工培训一般包括：
公司简介
企业文化
管理制度
礼仪规范
ISO
产品介绍
工厂参观
另外，也会根据不同部门增加一些内容，例如市场部就会增加销售技巧培训内容。
同时，我们的所有新员工都会有机会去总部看看，参观旅游半个月。
回复人：dietersun
我认为对于一个培训，首先要看你要做新人训的目的是什么？如果是楼上的这种目的，我不知道是否需要当一次培训来做，大家发几本书看看会不会更好，只要达到目的就可以了。如果需要在新人训中加入企业文化的培训，加入公司组织结构的介绍，加快新人和老人之间的融合，那就有必要请培训公司出来做了。
回复人：sunny_rain
我认为作为新员工培训除了让员工对于公司的经营范围、产品、规章制定有一定的了解以外，最重要的还是将公司的企业文化与特性让新员工了解并认识，以至于逐步深入。如果让培训公司来培训企业文化部分好像有些滑稽，培训公司怎么可能在短期内了解一个公司的企业文化呢？这当然要请公司资深的人士来做了！
回复人：jannyy
新员工培训，要尽量包罗万象，但要蜻蜓点水，时间2-6天即可，随后帮助确定一位兼职的入职引导人进入试用工作，必要时进行"回炉"培训，时间相隔在试用期的1-3个月，效果相当不错，不妨……
回复人：gaojingou
我绝不同意：新员工岗前培训外包出去。新员工是要感受将来所在公司的整体概括，外包出去意味什么？
新员工人多一点话，培训时要高度重视。
公司简介（公司总裁或总经理）、企业文化（企划部部长）、员工管理制度（HR部经理）、ISO（公司的内审员）、产品介绍（产品经理）、工厂参观(可由HR部门、企划部的人带领去各各部门车间参观、面对面交流)。
入职后以后的试用期、正式期，各种培训可跟踪需要，在内部兼职讲师满足不了时可向外请高手来讲课！
回复人：西夏望红袖
我的新员工培训：
学员分组、团队活动、规章制度及内部信息平台知识问题搜集、公司企业文化及未来三年发展规划、组织结构及质量环境安全体系介绍、工作商务礼仪、产品知识、问题答疑、新老员工座谈、文体活动、培训感想及培训结业考核。
每天有半个小时时间，各小组讨论并完成当天培训日志。
回复人：calendshen
很有意思！这里的新员工培训是指单纯的理论培训呢？还是包括实践培训，亦或是指二者皆含。不同的对象有不同的做法。其实大家说的都很有用，都是针对新员工设计的，但是一定有一个迫切度的问题。如果全部进行，整个新人培训可能会花去15-30天时间，对于大部分的企业而言，成本太高。而且依照劳动法。试用期间的培训费用，在未满试用期间，企业是无权要求离职人员赔偿的。有没有考虑过除了新人入职培训，再设置新人在职培训，就是利用入职后的几个阶段针对不同的内容分开培训，因为因为入职时间的不同，对内容的要求也不同。而且也可利用阶段间的时间进行操作性培训。其实只要面对的挑战是新的，培训仍然可以是新人训，也就是说新人训练甚至可以持续0.5-1年。内容的不同，新人训练可以由公司和部门协助办理。这个问题十分的细致，也很烦琐。只是提供大家一个借鉴。
回复人：iefly
我介绍一下本公司的情况。
新报到员工例行培训20天，包括3天军训，17天岗前培训；今年共招210人，分两批报到；营销人员7月12、13号报到，15号开始培训；其他人员8月15、16号报到；并有提前报到24人参与第一批培训；培训有专门场所，专人负责。
回复人：brandhrm
我觉得许多培训内容大多流于形式，没有实质性的东西。
1．尤其是一些小公司的ISO认证都是买来的，在日常的操作中也只是形式化的照葫芦画瓢。如果一开始给新员工讲得很好，然而在今后的实际操作中却又是虚假的另一种作法，这样给员工不是更不好吗？
2．我觉得如果老板是一位有前瞻并足够重视新员工的培训的话，那工作会进展很好并有成效，若是一家新开的公司，一般都比较都重视新员工的培训，而公司对后来再进来的员工就不想再花更多的成本去培训了。
以上是我一些亲身经历。反正总觉得在小公司做HR真的蛮难的，当然我觉得个人的专业水平也是关键因素。
回复人：helenzhou
鉴于我们公司的性质及规模，我打算以e-Learning的形式进行常规内容的入职培训，如：公司组织架构图及各部门介绍，公司规章制度，公司历史及产业历史等。e-Learning以员工报到日起三周之内，三周后组织考试以考察是否真正在学习。然后等聚集了一定数量的新员工后，再组织一次现场的入职培训，内容是企业文化，同时也是一次相互认识、了解的好机会。
回复人：catiger
给大家两个小建议：
1．制定出比较合适的公司实际样板案例，利用计算机多媒体技术存储于计算机中，需要培训时可提高效率节约时间。
2．部门主管人员就是员工的培训老师。将责任和任务下分，不要将工作由行政或人事部门单独承担。积累收集平常工作中好的经验，编辑出来形成一种叫《教育训练手册》的资料。
同时各部门职能单位根据组织架构之分布情形，和职务说明书的需求结合本身工作需要进行直接有效培训。对于公司来说培训的效率就能拿高分。
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论题三:薪酬保密：天知地知你知老板知
作者:waterlily
Connie在一家合资企业作HR经理的时候遇到了这样一件事。
一天早上，5名中方的工人代表来找Connie理论，他们不能够理解公司章程第12条的规定："员工必须对个人薪资保密否则公司按照泄漏商业秘密进行处罚。"工人们说，自己在企业里干了20年，从来没有看见过这样的无理规定。面对工人们激动的情绪，Connie给他们讲述了这样一个故事：
有个从海外归来的博士在一家公司工作，他认为自己薪水不错、老板也器重自己，因此工作比较愉快。有一天，博士和老板的司机一起出去办事，在回公司途中博士跟司机闲聊，询问他每个月拿多少薪水。司机如实回答自己月薪4000块钱。博士听了之后，心里好像上了一层霜。因为老板给他的价位竟然跟司机一模一样，结果博士的工作情绪受到很大的影响。老板得知博士因为薪酬问题影响业绩波动后也非常惊讶，因为博士在进入公司的时候很愉快地接受了他所开出的价位，并没有提出不同的意见。
薪酬像一面哈哈镜，30%反映市场价格，30%反映员工要求，剩下的40%则反映了公司的用人策略和管理理念。公司允许员工拿着自己的薪酬在市场中进行横向对比，但是不会允许员工在公司内部进行纵向对比。因为对公司来说，薪酬本身就是一种企业内部的商业秘密，只能是天知、地知、公司知、员工知。
回复人：aries
我觉得如果真的是天知、地知、公司知、员工知，那就有些自欺欺人了。虽然公司里的规章制度中也提到这点，但是还是避免不了的会有人暗地里去做比较。
回复人：777300
新酬一天不能公开，组织中就不可能有真正意义上的公正；真诚和信任还是放在家里吧。
回复人：zhanmeng
这不是做买卖，可以拿些回扣呀，贱买贵卖啦这类的。人是特殊的，公开薪酬层次有利于员工的努力工作，记住是薪酬的档次，而不是每个人拿多少钱。这点很重要。
回复人：zlongh
在我们公司，虽然制度明确规定工资要保密，但许多员工一拿到工资条后就彼此交换，甚至还在比较谁的奖金高谁的奖金低（因为他们的级别一般高）。因此，工资做到绝对保密是不可能的，只要HR部门薪酬体系做得合理、公平，至于数字是否公开是无关紧要的。
回复人：rainny
合理的架构，给你一个设定新员工薪酬的依据；弹性的区间，给员工一个自我定位的范围。同时有了这两样，原则和灵活就能掌握得有的放矢。
薪酬保密逐渐会成为个人隐私的一部分而被人们渐渐接受，在贫富差距日益夸大的中国，保密比公开应该更有可操作性。但这是一个没有定论的话题，有些西方国家已采用将薪酬直接标明在招聘广告上的做法，或许也代表了一种趋势。
回复人：快乐生活
薪资保密是必须的，这对公司的正常运作非常重要，但是我同意楼上的，我们HR更重要的任务是建立一个合理的系统以最大限度地保证相对公平公正，我想HR更大的精力应该在这上面而不仅仅是监督员工是否为他们的薪资保密了。
回复人：笑月
我不赞同薪资保密。
以目前的生活水平，获取工资仍是大多数人上班的主要目的，员工对薪资的关切，往往使保密制度形同虚设。
保密制度是在公司薪酬体系不完善的产物，薪酬如果合理、公平，那又担心什么？
保密制度是企业节省开支，缩减成本的变相手段。
回复人：liio
目前的实际情况是大多数薪酬保密的公司都是一些外资公司，他们借助这种制度达到降低人员薪水方面的成本开支，藉以短时间利用一下谈判能力较低的且有能力的员工，但一旦员工进来后发现自己的薪水相对自己的能力不匹配的时候，就会马上离去。
回复人：stormsrider
目前薪酬的要求应该是相对于公司对手的，对于公司内部人员，薪酬可以不完全保密。
回复人：fairy1027
虽然薪酬保密制度在很多公司特别是在私企或者民企中都是这样的，但是一个公司如果要真正做到薪酬不为人知的情况是很难的。所以说，薪酬的保密制度在有的时候是不能完全地实施下去。一个人都是需要公平来满足和调节自己的心理的，如果不能达到这样的要求，员工的工作积极性很难保证。
一个公开公正的薪酬体系是需要组织文化和人的素质来培育的，在中国大多数公司，这样的公开薪酬的要求是不大可能实现的，但是这毕竟一个发展的方向，我也相信更是薪酬设计的一个未来。给员工更加平等的待遇，创造更加有价值的明天。
回复人：shirley lush
是的，在一些外资特别是港台和亚洲的一些公司，薪酬保密是很关键的，往往同一个职位员工的薪水相差很多，造成这种差异的就是员工面试时的谈判技巧和他对自己的评估，往往老板会让面试者自己报价，录用后则根据他们的要求定薪水，而不是根据职位。
我已经遇到两次这样的局面，当然还不至于是博士和司机的等同，但是当一位在公司工作了多年且业绩并不错的销售人员知道一个刚进公司半年但没有任何成绩的销售的工资比自己高时，他的那种心痛我是看得见的，他也不和老板理论了，径直辞职走人了，因为他伤了心，伤了人格。
在中小企业很难避免这种局面的产生，只有当公司发展到一定的规模，自身有要求进行各方面的规范的时候，才会有HR的用武之地。
回复人：rainny
楼上的说得真不错。不过要参与人才竞争，就不可避免地会有薪资差距，在市场没有被很好地规范的情况下，企业确实很难改变这一切，所以保密往往也是一种无奈的选择。管理者要懂得运用薪酬以外的一些东西进行有效激励，而不要被它的弊端所困死。像你所说的这种案例，如果这个员工有很多固定工资以外的激励机制，完全跟业绩挂钩，他可能不会选择辞职吧。
回复人：fderek03
美国和欧洲的就业市场，对硕士和博士都有起薪的规定。博士和司机同等，若有其他激励，可以考虑再和他老板谈，我认为就内在和外在薪酬讲，都有失公平性。
回复人：yzsgk
我认为薪酬保密是一条不错的制度，作为HR工作者，我们的职责是为公司获得高绩效保驾护航，同时维护员工的合法利益。
绝对的公平永远不存在，因为是否公平是每个人用自己內心的标准去测量的，人们因成长环境、教育程度，个性特质以及价值观的不同，即便是同一问题也会有不同的观点。既然做不到绝对公平，如果再下大功夫去努力，恐怕会得不偿失，就像永动机的研究。同时，这条制度应是从发达国家或地区传入中国的，既然发达，难道他们没有研究吗?
一个企业做任何事情都应有一个利弊分析，薪酬是否保密，得看是利大还是弊大。既然无法绝对公平，一旦员工互相了解其报酬，不满情绪自然产生，拿得低的不满，拿得高的也有不满，不满情绪满天飞，一个公司如何运转，绩效何在?
虽然如此，制定科学合理的薪酬制度绝对必要，薪酬保密只能是其一个补充。
現实中有些个別现象我认为不能做为抨击薪酬保密制度的论据，虽然現实中有些公司須員工有较好的谈判能力才能得到较好的入职薪酬，但我认为应是短时的，这包含两个方面，一是入职后的员工薪酬应取決于：工作绩效、发展潜力、创新能力，市场行情，就业状况等，博士与司机工資绝对不会同日而語；二是政府部门以及相关中介机构正在努力，不久的将来我相信会有一個薪酬参考体系出台，就像最低工资标准一样会定期发布，实际上现在相关报刊已有公布北京、上海、广州、深圳不同层次员工的收入状况，到时就不会是口才不好者只能得低价。
回复人：伊蝶
作为HR人员，知道公司所有员工的薪资，那么HR们是否也有过私下比较与内心不平衡呢？大家都在讲其他员工会如何如何，其实对照一下自己内心的真实感受就知道答案了。
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论题四：如何留住这位员工?
作者：maiggi
我公司有一位很不错的车间统计员，由于工作环境一直得不到改善，薪资也是一方面的原因，所以想辞职。我很想留住这位员工，但工作条件一下子还不能改善，加薪老板又不肯。我想听听各位有何高见。
回复人：笑月
耽误自己青春就够了，就不要再试图拉住别人。
回复人：ahcmw
如果两样条件都不能满足的话，那么就放他一马，否则就给他提职，让他感觉到自己的价值部分被认可。
回复人：zxy_cath
告诉你们老板，如果两样都不能改善的话，只有同意他的辞职，这样的话你就要重新招聘人员，损失算给他听，看看老板会是怎样的答复？
回复人：yzsgk
给他一个星期假，让他去找工作，若能找到比你处工资高环境好则让他走,，否则回来老老实实上班。这样至少可以做到：不是老板改变观点，就是員工认清自己。
回复人：mystical
身在曹营心在汉的人，留下来也没有用！
回复人：xiali1110
我认为你可以从两个方面来谈：
1． 你可以以公司的未来的发展来吸引他；
2． 你可以运用自己的感情去感化他。但这两个方法只是缓兵之计，治标不治本。
回复人：555929chen
不要只考虑用什么方法留住这位员工，不治本，要走的就会不止这个人。虽说铁打的营盘流水的兵，但从长远考虑下去，自己做的还有意思吗？
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海尔员工自曝管理内幕(转)
作者：bp
说到在海尔工作的3年，是很有收获的3年，也是让人困惑和迷茫的3年，我认清了毕业后接纳我的第一家公司、将来的500强企业海尔，需要的不光是赞颂和崇拜，还需要理性的思辩和清理。
新员工入职
我于1998年毕业，怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞敏的崇拜，走进了海尔的大门。这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起指点江山，那时候的愿望相当美好，可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。
新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训（就是我们现在所说的"洗脑"）。而"洗脑"的形式和方法却是如此的落后和呆板。什么木桶理论，斜体小球理论，80/20原则，赛马不相马……我们一个一个地背诵，然后一个一个地写感想，写得好的感想会在一从叫《海尔人》的内部刊物上发表--以表大学生的决心。
然后就有专门搞宣传的和培训的进行案例讲解，当然了，他们所选取的案例都是激励型的--以后才知道这些案例要么是编的，要么是夸大其词。我们于是一遍一遍地再写感想，我那时候一直很老实自觉地完成各种感想，于是就被培训老师列入了一级培养目录中--这是后来我辞职的时候人事主管找我谈话时泄漏的……
军训完了以后就是进工厂劳动，学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。进工厂劳动之前，培训老师就告诉我们要多向工人师傅学习，多写合理化建议，多写宣传稿，要勇于表现自己；特别是要对自己严格要求，8小时工作时间，除了吃饭，其他时间哪怕是累得不行了，也不要坐下；要听车间主任和各个班长的分配，对工作不挑不拣，不怕脏不怕累……我们也是满怀着下基层锻炼的理想到车间里去了。我去的是一个冰箱厂，一到车间，车间主任就笑了，说："以后我们车间的宣传稿和合理化建议就靠你们了！"于是我们被下放到各个班组，一进班组，班长便拍着我们的肩膀说："这个月4篇宣传稿就靠你了，记得有一篇要中稿哟，合理化建议你要分担两条……至于劳动么，你们就在旁边看着吧，长得白白嫩嫩的，哪是干活的料�"以后这半个月，他们真的是一点活都不让我沾，班长也不怎么管我，满以为这是对我的关照，怕我累着。后来与早一年来的大学生聊天才知道，人家每个岗位都是有质量要求的，一点点划伤，一点点不干净都是要扣工资的，而你们干错了不会扣你的，肯定是扣这个岗位上的人的，所以这么一来，谁敢让你干啊？后来我就听说我们这批大学生里有个在冰箱厂，帮师傅装冷藏室的瓶架，一不小心将门弄了个裂缝造成这个门体报废，结果扣了她师傅30多块钱。所以我们在车间劳动的日子，就天天在车间里转悠，时间很难打发，苦不堪言。回到宿舍里还要琢磨着宣传稿怎么写，合理化建议怎么提……为了提高宣传稿的中稿率，那段时间竟然学会了吹、捧、夸大事实。如果宣传稿、合理化建议完不成任务，那么你的实习成绩表上的评定将会是合格以下。
就这样在车间里一"锻炼"就是大半年，这时候陆续有人被调到各个科室去了，于是我们就眼睁睁地盼望着。人事主管说是到各个科室轮岗，找到合适的、自己想干的岗位后可以竞争上岗。实际上，这时候去的科室基本上就是以后的工作岗位，这是后来"竞争上岗"后得出的结论。
到了科室，照样要写宣传稿和合理化建议，写得多了，吹捧得多了，我竟然也赚得了不少稿费（发表一篇稿，有50块钱的稿费）。我同宿舍一个姐妹，文笔略差，可是她书法好、画画好，于是她就变着法子写书法、画漫画，当然书法、漫画中的内容也主要是歌颂一类的，紧扣企业文化，所以她的作品也频频在报纸上跟大家见面。
絮絮叨叨说了一大串新员工入职的事情，其实想表明的就是在近一年的实习期里，无论是到车间还是到科室，我们这帮大学生其实都在被企业文化改造着，而改造后最明显的结果就是学会了吹捧夸大的本事。当然这些都是我所不欲的，只不过在当时，头脑里只有新鲜和崇拜的我，丝毫都没有感觉到这是对自己灵魂的抹杀，而海尔人，无非就是一些被海尔企业文化不断同化着和改变着的人们。
海尔的创新
有时候有意上商场去了解一下海尔的产品，导购小姐就会不停地介绍海尔的创新，不过她说的那些我早就已经朗朗上口了。其实，海尔这些年不光是在推销其产品质量、售后服务，也在推销其重要的理论--创新。记得张瑞敏在瑞士洛桑商学院演讲的主题也是创新。海尔的创新是作为中层干部的考核指标的，所以中层干部为了提高自己的考核业绩，就变着法子申报创新，明明是换汤不换药的做法，也要申报成创新。有一次，劳人保科（即劳动人事保卫科）的创新更加可笑，也更加让我认识到了海尔所谓创新的本质--每年夏天都会有大量的技校毕业生到海尔的各个车间实习，与其说是实习，不如说是无偿劳动。因为夏天是冰箱、空调销售的旺季，所以生产任务很紧，他们就利用这些技校毕业生充斥到各个劳动岗位，一来缓解生产任务带来的生产压力，二来也可以在毕业生中挑选一些人。这些毕业生干的是线上工人的活，而且没有劳动报酬的，因为他们是实习的，要靠劳动表现为几个月后谋求一份工作，所以他们干得特别卖力，曾经中暑昏倒的不下10个人。科室劳人保科科长却申报了一条创新--利用技校毕业生充实到劳动岗位中去，本月的劳动成本为×××，比上月降低了××%。
可笑之余，我不禁在想，创新--如果仅仅是为了完成指标，又何尝谈得上是发挥人的主观能动性？又何尝能真正的创新？因为大家好像都是工作在漫无边际的指标中，谁有信心、能力去真正的创新呢？
海尔的工作时间
海尔每一年的绩效考核，都有劳动量测算这个项目，而管理人员的劳动量测算，也就是基本上以多晚下班为准的。所以在海尔的管理人员中，有个不成文的规定，就是到了下班的时间也不能走，熬着，一般还要熬几个小时，才能理直气壮地换衣服下班。就算你手头上的工作全做完了，你也得老实待着（当然也不能喝茶看报纸，总得找点事情做），否则到劳动量测评的时候会把你的基本工资砍低一档，也会给你的领导看成不敬业的典范，到搞末尾淘汰的时候，下岗的肯定不会是别人。仿佛是在领导心目中，谁走得最晚，谁就最敬业，谁就是英雄，应该在《海尔人》上颂扬的。
说海尔的工作很忙，那实际都是人给拖出来的，反正下班也不能走，工作就慢慢做呗，到能走的时候做完就行。据说曾经有个科室领导，想搞创新，就想方设法提高大家的工作效率，好让大家准时下班。这样一说，大家都很积极，于是纷纷保质保量地完成了工作，真的按时下了班。可是好景不长，当更上一层的领导得知此事，便找到这位科长谈话，暗指他们熬也要熬到7点才能回家。而事隔没有多久，这位科长就被撤职了。
这种加班是完全自愿的，没有加班报酬，更别说有晚餐供应。而早上则明文规定工人要提前半个小时到工作岗位，管理人员要提前15分钟到岗，否则就算迟到。难道这不是变相的延长工作时间？然而他们却解释说，提前到岗，反映的是一种积极的工作作风云云……这种观点我不敢苟同，员工如果真正把企业当成了自己的家，那么这种提前到岗是根本不用规定到纸面上的。
海尔的假日，少之又少，在旺季的时候，一周能够休息一天仿佛都是上天的一种恩赐！他们当然理直气壮地说，加班是偿付了双倍工资的，而全体员工也都是同意加班的，有大家的签名为证。而这个签名是怎么弄出来的呢？原来是一到旺季，需要加班的时候，所谓的"工会"就会广泛的调查员工对加班的意见，弄出一份《自愿加班协议》给大家签名。当然了，这个签名是完全自愿的，如果你愿意加班就签，不愿意加班，他们会考虑你的意见，进行重新安排。言下之意，就是如果你不同意自愿加班，那么好，请你下岗，由自愿加班的人在你的位置上干。你就永远的在家里歇着吧。谁敢不签？
海尔的以人为本
以人为本，海尔一直这么说着--用人原则--赛马不相马，也就是说海尔没有伯乐，谁想脱颖而出，就要到赛场上去赛赛才知道，与之相辅的制度就是竞争上岗和末尾淘汰制度。竞争上岗么，说得形象一些，就是先把坑挖好了，因为不能将相中的萝卜直接插到坑里，于是就找到一堆萝卜，用竞争的办法让相中的萝卜自己插到坑里。大家外表看起来是公平公正公开，但是暗箱里究竟做了什么操作就不得而知了。
责任原则--事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有责任人。发生任何的纰漏，总能找到人来对号入座。所以事不关己的事情，总是被高高挂起。
目标原则--日事日毕，日清日高。每个海尔管理人员每天都要写日清表，就是每个人每天都有工作目标，每天都要检查自己的工作目标是否完成。在海尔，每个管理人员都是拿目标工资（也叫市场链工资），也就是说，你一个月的工作就得围绕着你的既定目标来做，达不到目标就拿不到工资。乍听上去，这的的确确是一个好的管理思路，但是真正实践起来，却使得每个人只眼盯着自己的那个目标干，与自己目标没有关系的事情统统推掉，自己管自己，别人的事情管不着。所以在海尔的管理阶层，协调是一件难于上青天的事情，大家完全缺少一种团队精神，更别提团结就是力量这种话了。宏观上看，他们的目标是在一天一天地实现，而微观上来看，员工完全丧失了主观能动性，完全缺乏了创造性，即使有创造性，也是被指标逼出来的，用不了多久，这种创造性就枯萎了。
成本原则--对于成本控制，海尔当然有它一套独特的控制办法。但是，对于某些办法，我实在是不敢恭维。就拿货比三家来说，其原意是采购的时候要多比较一下，比价钱、比性能，争取用最少的钱买最好的东西。这当然无可厚非。但是制度一执行到某些人，就全变味了，全变成了比较价钱了，谁便宜买谁的，而且不管什么东西，都要比较一番，要一根圆珠笔芯都要比较！！！！真的是不能想象。我在海尔的信息部门工作，有一次电脑中了病毒，急需购买杀毒盘，如果按照正常手续：先写申请，批了以后货比三家，到财务科稽核，这样走一圈下来，至少要3天时间。于是货比三家完毕后，拿到财务科，人家却说月末要算成本，不对外办公！！！所以一拖就拖了一个星期，才把杀毒盘买来，此时系统已经停止运行一个星期了！而这个期间，没有一个人愿意自己先掏钱垫着！这已经能够充分说明问题了，可见大家对这个企业是多么的没有认同感！！！
由于是在信息部门工作，掌握了一些重要的信息，为了混到7点下班，我们就琢磨着从这些数据里面挖点什么出来。有一段时间，我们办公室都在研究这个成本核算（当然是背地里的），按照书上的公式，我们计算了海尔冰箱的材料成本以及人工成本（具体是多少数字，我在此就不说了，反正是惊人地低！）后来，总经办秘书送财务报表，无意中看到了这个数字，竟然与我们计算的相当接近！
由于我在实习阶段，在采购部门待过，也知道一些内幕。当然了，对于所采购的东西，除了保证质量，再有就是材料要一点一点地降价。因为供应商很多，即使有时候供应商最后可能因为各种原因被罚得倒贴钱，他们也不得不做，因为如果他们不做，海尔会扣掉他们更多的货款，并且会有其他的供应商瓜分这块缺口。
在海尔工作感觉很郁闷。我曾经看到确实有一些地方是需要改进的，也一直想弄点什么创新来，但是，当我真正意志满怀地投入的时候，才发现事情远比我想象的难得多，首当其冲是人员根本就无法协调，人人只顾自己，完成任务就是最大的英雄，根本就不去管什么创新不创新。
我想，一个企业，如果真的不能为员工创造出一个相对轻松的环境，让员工有施展才能的空间，那么这个企业究竟能留住多少人才。每年，海尔的人员流动率都很高，特别是本科以上学历的人员。而他们一般都是以扣住档案、户口或者昂贵的违约金为关卡，但是究竟有多少人真正留下来？一个企业，只是畸形的人才练兵场，而不是人才的归宿，那么这个企业是可悲的。
要说在海尔的收获，其中很重要的一点应该是承受压力的能力得到明显增强，无论是生活上的，还是工作上的，心智也不再脆弱，能够平静地对待所面临的所有的暂时的不平等。曾经有一位前辈总结过，在海尔工作了3年，你就能笑看一切风云。
海尔依旧是一个伟大的企业，尽管当我真正触及到海尔的深处，一些与海尔美丽的光环不相称的现象进入我的视野，但我相信，海尔不会在鲜花与掌声中堕落下去。当海尔企业文化中的精髓战胜其糟粕，当海尔的企业文化不被管理者误解和扭曲，海尔的肌体一定会更加美丽和强健，"真诚到永远"的海尔明天也一定会更美好！
回复人：漂泊的游子
也许海尔的发展到了一个瓶颈的阶段，这个问题的解决，也许真的需要专家来做会诊！制度化的管理与人性化的管理，如何美妙地结合，的确不是书本，不是理论就可以解决的，摸着石头过河，往往就是如此的现状！
回复人：dm_xie
看了上文，我认为海尔像我现在的企业一样，也许是成功的，但离优秀和卓越还很远。认识到这一点，再努力去改进，企业就会（才会）有前途。
回复人：fairy1027
其实，每个公司都是会在阳光和辉煌下面有自己不能完全地揭露的东西，只是呢，人们对于像海尔这样的企业可能更加苛刻而已。
回复人：xufupengshi
这篇文章很久以前看到了，需要从不同角度去看待它。白玉微暇才是宝物，绝对完美的东西反而让人不敢相信。
回复人：简约酒吧
海尔难道也像杨元庆说联想一样--"得了大企业病"？
最近我偶然听到一个节目是讲消费者维权的，里面反映的怎么全部是海尔产品质量问题、售后服务问题？听那个现场录音，简直不能想象是整天叫着"真诚到永远"的海尔人做出来的……是否真的，海尔需要再次反思?
在这一点上，我倒是挺欣赏华为任正非"洗脑"的那一套，那种大器那种如履薄冰的态度。
回复人：777300
张瑞敏整天都觉如履薄冰、如临深渊，随时都会全面崩溃！"张真人"的这种状态能给海尔带来更多生机吗？
回复人：stormsrider
同意楼上的观点，其实任何企业都有一定的局限性，包括世界上大的公司，如安然公司也不例外。一个企业发展到一定的规模时，要改变其中的制度，其实很难。公司的成长就像滚雪球，滚大了，需要一定的力气才能改变自身的路线。
回复人：augustine
在《南风窗》上看到过一篇文章，也是讲海尔的，不过是从海尔的销售收入及海尔的股票上分析的。
海尔现在确有问题，但哪一个企业无问题？关键是如何面对危机。
不过我对海尔还是不看好。
回复人：dm_xie
国内的大企业要做到GE那样灵活和充满创新，非数年之功。我们的管理基础比人家差了几十年，必然在某些层面存在这样那样的问题。历数国内各种类型的知名企业，哪个没有让人称道和遭人指责的东西？存在就是合理，海尔能做到今天这样，张瑞敏功不可没。再说，海尔现在存在的很多问题，也不是张瑞敏能够很快解决的。
实际上，我们对自己企业的感情，就像对我们国家、政府或者孩子的感情一样。是不是？
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论题6：碰到不辞而别的员工怎么办？
作者：zxy_cath
我朋友的公司碰到一个这样的人，前一天还在和老总说，公司不错，在这里做我感到很有前途，可是第二天就不辞而别了。据说是去了上海或者苏州发展。
回复人：bp
在人力资源管理运作实务上，处理员工离职是一项看似简单却暗藏礁石、波涛汹涌的工作。类似上述案例中，企业规定员工离职时如不依规定办妥移交手续，则公司将冻结薪资发放，或是规定员工不依公司规定期限提出离职申请，或离职申请未经上级主管核准就径行离职者，也将扣其薪资等等，以强制员工必须遵守公司离职规定，基本上都不合法，那么，雇主该如何自力救济呢？我们可以推演出下列四个重要问题：
第一，员工离职法定预告雇主的期限是多久？员工如不遵守又有何约束？
依照劳动法规定，不定期契约的员工（一般有继续性工作者，非临时性、短期性、季节性等）终止契约时，工作年资在３年以上者，应于离职前３０天告知公司；工作年资在１到３年者，应于离职前２０天告知公司；工作年资在３个月到１年者，则应于离职前１０天告知公司。但是如果员工不依规定时间事先告知就一去不复返，目前的劳基法与相关法令中，都没有任何法则约束该员工。
第二，员工的离职申请，雇主可以不核准吗？
有关员工的离职申请，目前并没有任何法令明文规范必须取得雇主的同意方可离职，换句话说，员工只要提出离职申请，不论雇主是拒绝还是核准，都不影响员工离职的法定效力，员工是可以在离职日之后就不来公司上班的。
第三，员工不告而别也未办妥移交，雇主该如何自力救济？
员工离职如因未办妥离职移交手续而与雇主发生薪资发放的争议时，按实务经验，雇主可先行以存证信函的方式，催告员工限期出面办妥移交手续，并于手续完备后受领应领的薪资。如果员工仍然拒绝出面处理，则视同拒绝受领薪资，雇主可依提存法的规定，将员工应领的薪资总额提交到地方法院提存所办理提存，等员工日后出面与雇主办妥离职移交手续后，由员工本人亲自赴法院提存所办理解除提存的手续，同时雇主也可将法院提存书影印本乙份递交劳动局结案。当然，如果员工因离职移交未清而另涉及民刑事责任时，则雇主可以循民事诉讼法之规定，提起民事损害赔偿诉讼或是刑事责任告诉。
第四，对于未依规定离职的员工，雇主可以不发给服务证明吗？
按现行劳动基准法第十九条的规定，劳动契约终止时，员工如请求发给服务证明，雇主不得拒绝，否则雇主将被处2000元以上、２万元以下之罚款。在管理实务经验上，虽然雇主不得拒绝离职员工的服务经历证明发给申请，但雇主可于员工的离职证明书或是服务证明书上，加�"尚未办妥离职移交程序"等字样。试想，有哪一位雇主愿意甘冒风险录用这样的员工？
回复人：kevin
呵呵，不必要吧？我一向认为做HR管理要宽以待人，一个人一生的路很长，难免会犯错误，不是什么关键错误也没必要放大。
回复人：helen-88
人非圣贤，孰能无错，我觉得做为一名HR应有一颗宽大的心。他为什么要从我公司不辞而别，他个人有责任，企业是否也有一些我们暂时没有发现的原因。我觉得楼主也没有必要在这里公布他的姓名。倒是可以好好跟他沟通一下。
回复人：baimeini
不知各位可敢保证在你处理的每一次离职事件中，你的每一次离职面谈中，得到的离职信息都是真实的原因？如果你不确定，那又有何权利在背后猜测此人的去向、原因，甚至在其身后泼其一身的凉水？
我们单位曾经有这么一个部门经理，工作能力工作业绩都得到同事及老板的认可，正当老板准备为其配车给予提拔的时候，她提出辞职，理由是：到英国去念书，老板惋惜，但也无奈。后来我得知，她并未去英国，而是换了一家公司做业务，她离职的真正原因是不认同公司的领导作风，兴趣也不在采购的岗位上，因平日老板的器重，编了一个完美的离职理由。
老板了解到真正原因后，心里色为不快，还感觉有一种欺骗的感觉，而我自始至终明白这件事的发生与缘由，说来话长，但是，我只想说一句：如果别人没跟你说真话，除了怕你除了避开你也许还有"盛情难却"的留人艺术问题或者还有别的不愿说的因素。
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咨询顾问如何面对注定失败的项目
作者: 张伟强
很多项目从一开始就注定了失败的命运，但是刚刚独立工作的咨询顾问经常不顾预警信号，继续着艰难的冒险。Ned
Boris是美国德克萨斯州一家独立软件开发和销售商的咨询顾问。他在IT咨询领域已经工作了八年之久，在商业管理方面更是有着十三年的工作经验。然而，如此丰富的工作经验也没能帮助他逃脱第一次独立做咨询顾问时负责的项目失败的命运。
背景
Ned Boris和他的朋友Julie曾经在同一家公司工作过。在Ned Boris独立做咨询顾问不久，也已经是独立咨询顾问的Julie同他联系，想把自己正在负责的一个项目转手给他，这个项目正是他们以前工作的公司的一个软件开发项目。
公司的主要咨询顾问，也就是雇佣Ned Boris和Julie的那个人，我们就称他为"黄鼠狼先生"吧。
这个项目是将类似CRM的复杂而又价格昂贵的软件同现有的一系列系统综合到一起。Ned Boris在其中担任着双重角色：首先，他要分析要使用软件的商业实体的需求，在公司范围内提出可以接受的解决方案。其次，他要向打算对软件进行重新包装并将软件出售给其他客户的Julie及其合作伙伴提供设计和开发方面的意见和帮助。
Ned Boris说，Julie曾经帮助这家公司进行过一个项目，但是在开发阶段完成之后，公司却指出软件存在着种种缺陷和问题，拒绝按合同向他支付咨询费用。这可以说是他遇到的第一个预警信号。他说："事后我才意识到这个预警信号，但在当时，公司竭力表现出正在想办法解决问题，让一切都走上正轨。"
表面上的平稳航行
在开始阶段，项目进展得很平稳。Ned Boris说，他和Julie开发的系统包含了所有应有的特色和功能。在销售谈判中，各方都同意了规定价格，他们制定了变化管理步骤以使项目留有余地。
合同的详细工作计划被分为了三个阶段。第一和第二阶段用来为系统打补丁，添加Julie开发出的软件所漏掉的功能。在项目完成之后，公司将向他们支付咨询费用。第三阶段是用来开发类似CRM的软件。
问题
尽管计划制定的详细具体，项目还是难以逃脱失败的命运，一系列问题都表明了这一点。Ned Boris意识到："一个二次开发小组在另外一个实验室里重复进行着部分项目，他们的咨询费用也要从公司同我们签定的合同里支付。"Boris说他们被形容成低成本的开发人员，他们所使用的软件开发工具在没有大量额外工作支持的情况下是无法支持构造设计的。
Boris说，这些人在三个月以前还几乎没怎么接触过电脑，没接受过什么培训，他们在项目当中的作用仅仅是展示软件的使用而已。不幸的是，这个计划非常地糟糕，根本就起不到任何作用，只不过是在浪费时间和金钱而已。
此外，我们刚才提到过的那位黄鼠狼先生还透露出了"后备计划"，让另外一组VB开发人员负责代码的开发。然而，他们提交的第一部分代码样品"遭到了所有技术管理人员的嘲笑"。随后，这些开发人员就突然消失了，后备小组的工作陷入了危机和困境之中。
Boris说，黄鼠狼先生随后决定：由于"预先演示的失败"而停止按照合同规定开发软件。显然，他根本就没打算让软件具备合同上所规定的一系列功能。
随后，更多的问题接踵而至。软件开发小组的关键成员离开了，由于所谓后备小组的存在而使成本严重超支，公司在最后时刻做出改变设计的决定，让原本打算在应用软件服务器上运行的软件在客户服务器上运行。
开发失败
为了弥补日益增长的成本开支，黄鼠狼先生解雇了管理小组，并且让Boris递交一份为期两周的休假申请，而这两周正是开发的最后阶段。随后，他又提出减少Boris应得的报酬，指责他对项目管理不当。
Boris说："有一点我必须要澄清，那就是我的角色是软件设计师，我拒绝担任类似CEO的角色，因为我觉得和黄鼠狼先生在一起共事非常不舒服。"
Boris说，他还不得不在多种场合向黄鼠狼先生澄清，他的角色并不是去管理客户的员工，而仅仅是在技术方面对他们进行指导。在接连以欺骗客户、浪费时间和金钱为名受到警告之后，Boris觉得自己已经受够了。按照合同的规定，他提前两个星期向公司提出了辞职请求。
出于有利于项目取得成功的考虑，Boris在提出辞职申请四周后才离开，花费了很多个整天的时间去培训留下来的为数不多的开发人员。
在黄鼠狼先生拒绝向Boris支付额外工作报酬之后，Boris停止了以电话和电子邮件方式向开发小组的成员提供帮助。他向客户归还了所有的开发数据，这样即使他想提供帮助的话也无能为力了。
Boris说："双方律师之间书信往来不断，但是公司没有任何要支付我工作报酬的迹象。我的律师说我要花费的诉讼费用可能会是这笔报酬的十倍，即使在这种情况下，我也可能得不到应得的酬�"。
结果
最终，客户最初的软件项目得以完成。黄鼠狼先生也离开了公司。
Boris说，Julie不再做软件咨询业务，曾经在项目中为黄鼠狼先生工作的所有人得到的只有没有任何价值的合同和永远得不到支付的清单。
事后诸葛亮：Boris早应该做些什么？
Boris说，如果他在合同的早期阶段，刚刚发现有二次开发小组存在的时候就采取行动，可以减少自己的损失。显然黄鼠狼先生没有按照合同开发产品的诚意。
在项目初期，黄鼠狼先生就解雇了设计开发人员并将设计卖给了客户公司，但是他本人和遭到解雇的开发人员从来都没向任何人提及此事。
Boris说，他估计黄鼠狼先生为了让这些开发人员保持沉默而用了公司的股份作为代价。当有人问及这些人的去向时，黄鼠狼先生总是说："正在休假"、"他们正忙于新的商业开发项目"、或是"他们在别的地点工作"。
Boris说客户公司的管理层似乎并不介意项目的失败， 并且他们很有可能根本就没打算接受新的软件，最初的软件设计就已经能让他们感到满意了。
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管理、保留优秀员工十条法则
作者：李丽萍
物色出色的员工是一件了不起的工作。更多的时候，管理者们认为更艰巨的任务是把好的员工安排到合适的位置上去工作。但是，明智的管理者都知道，这也不是问题的关键所在。对于一个优秀的管理者来说，如何能够把人才留住，并对他们加以培养，才是真正的挑战。
我认为，要做一名优秀的管理者，有十项重要的工作需要去做。
1．权力等于责任
如果说当今还有一件事不需要技术的帮助就能够完成的话，那只能是人们控制自己的行为了。让你员工做他们该做的事，这也是你之所以雇用他们的原因，对吗？各种水平的
IT管理者都知道这个事实，然而还有一些人从感情上接受不了。
如果你的新员工达不到你的要求，不能够挽回你的损失的话，那么继续寻找更合适的人选取代他的位置。雇用和解雇一个员工的成本是高昂的，但是这种代价能够比由于人选的错误而导致服务器崩溃或是20GB的数据丢失的代价更惨重吗？当然不！
2．私下批评、公开表扬
这几乎是每一个管理者的信条，但是有时候它经常被忽略或是越过。你的员工需要知道他们自己正在做什么、什么时候该说、什么时候不该说、什么时候可以忍不住说、什么时候能够问你该做什么。公开地表扬那些出色的员工，对那些需要振作的员工要在私下给予鼓励。
3．考虑、评估、奖励
作为一名管理者，我的最大一点担心就是：我的员工们都认为他们所做的工作是有质量的、有效率的吗？这个评估战略可以帮助我更好地衡量我为公司设计的目标，而且这个目标是获得我的老板认可的。总之，有了这样一个评估的过程，可以帮我把一些潜在的问题、麻烦扼杀在摇篮当中。
我在工作当中引用这样一个评估战略，同时也希望我的属下和他们的员工都能够每月一次地对自己进行自我评估，最差也要三个月评估一次（相当于每季度一次），我也会尽力争取对每位员工进行评估。这样一来，所有的红利分发和工资的提高都要看一年下来后评估结果，某一个决定不能阻止我提升那些应该受到嘉奖的员工。
比如：按照评估Joe已经符合了提高一美元工资的条件，但是某人决定他不应该获得这样的待遇。Joe辛勤工作了一年，到头来什么也没有得到，工作热情难免受到影响。如果他一年中受到两次以上评估的话，那么他前两次已经得到认可，每次工资都会提高33
美分，那么即使最后一次没有得到认可，也不会使其工作信心受到太大的影响，毕竟这一年里他的工作已经得到了两次上级的认可。实行这个评估程序，我已经遭到了不少人的反对，不过事实证明了它还是有效的。这样一个跟踪评估过程可以使你和你的员工保持一致，使你更加有效地实施管理。
4．付给员工应得的报酬
无论你正在使用哪种工资计算方法，一定要使你的员工--至少在一定范围内--对他们的收入状况持满意态度。你可以在严格的工资提升制度以外想办法，通过其他方式达到你的员工满意。
比如：我经常采用的一种办法是，给公司的旅游预算资金打折扣。给你的公司在商务服务网注册，然后你的公司可以买到打折后的"旅游套餐"。当你公司的高级数据库管理者要在春天带着全家人到迪斯尼度假时，可以通过公司来购买机票、预定房间、租赁汽车。要你接受的只不过是随处可见的印�"ABC
Widget Company"字样的免费发行物而已。另一种方法就是，如果你的员工没有私家汽车的话，可以免费借给他们使用，或是提供公车便于他们搭乘外出。
5．对员工的贡献看在眼里
我曾经是一个开发者，任务是与下属部门合作开发一个内容广泛的项目，根据时间表我们的工作已经接近尾声了。但是，事实上我们的工作还远没有完成。我的一个同事使用一个单一的代码模块使得工作有了很大的进展，因为他的努力我们的整个任务即将完成。这个同事其实没有必要自己付出额外的努力去研究问题，只要按部就班来就行了，但是他做出了努力，项目有了很大的推进。
这个程序编辑员对自己取得的成绩什么也没有说。而我们以比萨和啤酒为他庆功，度过了一个狂欢之夜。这个程序编辑员在这个项目完成以后离开了这个小组，因为公司的管理层没有人认识他，更没有人了解他曾做出了这样大的贡献。只是因为他的工作推进了整个项目的进程吗？当然。那些领导者应不应该对他说一句："好样的，Joe！"呢？也当然应该！如果你作为管理者，你做不到这一点的话，那么趁早换个工作吧！
6．听听听，做做做
不管是好是坏，人们总是爱谈论自己的同事。听他们谈论的每一件事，然后把他们的话消化掉。如果你能够实行我们上面所提到的评估计划的话，你可以把别人对某个员工的评论与对他的评估结合起来看。例如：如果你听到别人议论某个员工不容易接近，那么可以在评估时向这个员工提出这样的问题�"你觉得你的交际能力怎么样呢？"或者
"你觉得你的同事们怎么评价你的交际能力呢？"
把评估的结果与员工在自我评估相结合。如果他们自己都觉得不应该获得提升或是提高工资的话，公平来讲，他们就不应该获得这种待遇，作为领导也应该不给予考虑。
7．在重大管理决定前一律平等
周五，不要告诉你的小组："下周一我们将要从Internet Information Server转到 Red Hat Linux
9.0，每个人都需要为这个改变做准备�"如果你幸运的话，能够在未来的一两个月中弥补11个空白中的一到两个。
如果在了解到一个公司管理层的决定后，开始安装新软件的话，那么要告诉每一个即将受到这个决定影响的人。要坦白地告诉大家，上级已经作出决定，可以提前准备但是不允许犯错误。如果这样做可以为公司节省一笔开支的话，那么要把所有的信息都传达给可能受到决定影响的人，并告诉他们这将为公司节约开支。
8．做到公平
总是拥有一个简单明了的政策执行计划，同时再辅助可选择的备用方案。不要偏宠、不要奖励、不要歧视、不要造成不满、不要回避失败、不要妄下结论。要做到一切客观、公正。
9．对显而易见的东西也要反复思考
写在纸上和处于测试阶段的东西并不意味着要有一个流畅的执行程序不可。要善于问问题，然后回答问题，解决问题。如果预算允许的话，可以针对一些问题进行外部咨询或请求帮助。不要害怕求助于别人。求教后重新再来，然后向前发展、回头分析、总结经验教训。
10．永不满足
作为领导者要永远保持一颗奋斗的心。用公司划拨给你的预算去做你该做的事情，但是要时刻记住节约每一分钱，花出的每一分钱都要有每一分钱的收获。
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小企业宜"大人力资源管理"
作者: 陈新潮
企业人力资源管理已越来越成为一个"热点"，不仅为企业的领导者、管理者和员工所关注，也吸引了研究机构、媒体和感兴趣者的目光。然而，多加留意会发现：现有的关注点主要集中在大企业，对于中小企业特别是小企业的人力资源管理，似乎缺乏足够的重视。
一、小企业的概念
首先，界定一下"小企业"这一概念。"小企业"是相对而言的，从时间、空间两个维度来看，企业处于初创期，其年龄偏"小"；与此相对应，其规模偏"小"、实力偏"弱"。小企业经过持续经营和成长，走入了较稳定的成熟期，拥有较大规模和较强实力，此阶段的此类企业我们称之�"大企业"。
小企业并不都做得成大企业，但问题不在于成不成，而在于想不想。目光短视、赚钱养命的小企业，缺乏做大的内在动力，也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且孜孜以求的小企业，才有机会不断发展壮大以至做成大企业。这些企业必然会面对人力资源管理的问题，并且高度关注问题的解决。
二、小企业的管理特点
与大企业相比较，小企业在管理尤其是人力资源管理方面呈现出很多不同的特点：
小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，"生存"是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理，企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。
小企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。
小企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看�"乱、变、快"是小企业的生动写照。
小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的"家"的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠"人"来维系，而理性的味道淡一些。
小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是"人"的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以，小企业似乎更加重�"人"的工作。
三、小企业的人力资源管理建议
基于以上分析，我们认为，小企业必须聚焦于"大人力资源管理"，即战略、系统、全局地定位和开展人力资源管理工作，而事务性的人事工作完全可以纳入行政体系，作为内部员工服务的内容。具体提出如下的原则和操作建议：
1.原则
小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本--业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。
小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设，这是企业做大的"�"。以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。
小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。
2.操作
小企业的人力资源管理最好不要过早地"职能化"，高层领导甚至老板应该亲自抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替代不得；"搭班子"之类的战略任务，也得劳老板大驾；组织结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作，如关键人才的招聘包括面试等，也需要老板亲�"下厨"，断断不可授权给人力资源部门。
小企业面对人力资源市场的竞争弱势，必须分析、定位自身特有优势，制定相应的人才策略。大企业通常靠名声、待遇、培训机会等吸引人，而小企业也可以通过挖掘自身的"卖点"，如发展空间、工作挑战性和成就感、实践学习机会或其他更具本企业特色的东西，以小搏大。
小企业的人力资源管理要充分利用"家"的人情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队，以此获得与大公司竞争的比较优势，促进企业由"小"而"强"而"大"。
小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化，必须保持较高的灵活性，这是小企业优势的根源所在。当然，小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程，不断地明晰、调整、充实框架的内容：薪资、绩效、培训、招聘等，策略、制度、程序等。
小企业的人力资源管理必须将"业务骨干向管理者转化"作为关键任务，因为小企业的扩展必须依赖以内部为主培养的管理者，而业务骨干向管理者的角色转变非常困难。这应有一个规划，以循序渐进地引导、培养一批�"带队伍"的管理者，而这里面又蕴藏着未来的接班人选。但小企业实质上仍在创业期，不应追求大企业式的职业化，管理的色彩要逐渐加浓。
小企业的人力资源管理职责由谁承担呢？战略性的归老板，管理性的归业务管理者，事务性的归行政人事部，还有一部分员工自我管理了。这样看来，小企业并非一定要设个人力资源部。如果老板真想在战略人力资源管理方面有所创新，请个专业的管理咨询公司参与一下就可以了。出身大企业的人力资源总监或经理们，可能不适合小企业。
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别让个性误导了职业前程
作者：王晓亮
传统观念认为：一个人的个性会影响到职业的适宜度。当他从事的职业与其个性相吻合时，就可能发挥出能力，容易做出成就；反之可能导致其原有才能的浪费，或者必须付出更大的努力才能成功。从某种意义上来说，兴趣、性格等是一个人在选择职业时首先要考虑的问题。其实，求职者在择业过程中，应该辩证地看待职业选择中的"个性"作用。
"六角型"不是一成不变的
职业选择中，并非人人都能如愿以偿，还有许多人在自己不喜欢的职业领域中平凡地工作。那么，我们是否一定要通过职业转换来使自己获得事业上的成功呢？其实，一个人最好从事与自己性格相符的职业，但人的个性并不能决定他的社会价值与成就水平。当你发现你的个性与职业的匹配度不高时，可以通过个人努力来弥补自身不足。
霍兰德是美国著名的职业生涯指导专家。他强调，个人的人格与工作环境之间的适配和对应，是职业满意度、职业稳定性与职业成就的基础。由此，霍兰德假设，在我们的文化里，大多数人可以分为六种人格类型（即"六角型"理论）：
现实型（R）：有运动机械操作的能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏好户外活动。
传统型（C）：喜欢从事资料工作，有写作或数理分析的能力，能够听从指示，完成琐细的工作。
企业型（E）：喜欢和人群互动，自信、有说服力、领导力，追求政治和经济上的成就。
研究型（I）：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题。
艺术型（A）：有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想像力和创造力，在自由的环境中工作。
社会型（S）：擅长和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。
通过测试，可以找到个人的职业代码。比如一个代码为ASI的人，在艺术型、社会型、研究型三方面得分较高，他最适合做的是艺术家、画家、记者等。
在长期的职业生涯中，"六角型"并非一成不变。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。例如，在探索阶段，可以多做些尝试、探索，在工作中摸索出本人的职业性向、职业锚、职业兴趣等，逐步找到最适合自己的职业。而40岁以上的人，就不应该做过多的尝试，而是应该认真分析清楚本人的职业锚、职业性向，选择本人有优势的职业做长远的打算。
用职业锚择业比"个性"更科学
职业锚／动机（Career Anchor）是职业生涯规划时另一个必须考虑的要素。当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。
每一个人都有自己的职业锚，影响一个人职业锚的因素有：1.天资和能力；2.工作动机和需要；3.人生态度和价值观。天资是遗传基因在起作用，而其他各项因素虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的影响。所以，职业锚是会变化的。
职业锚有别于职业性向。例如，某个人攻读了医学博士，并且从事外科医生工作已经20年了。尽管他的职业性向可能并不适合做外科医生，但是他在确定自己的职业时，基本上不会考虑改为其他职业，这是因为他的职业锚在起作用。
除了研究本人适合从事哪些职业／工作之外，还要考虑本人所在的公司可能给您提供哪些岗位，从中选择那些适合您本人从事的岗位。如果在本公司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所在的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就应该考虑换工作了。作为公司的管理者，有责任指导员工做职业生涯规划，并且给出员工适合的职业通路。这样，企业才能人尽其才，员工才能尽其所能为公司效力。
做职业生涯规划时，还要把目光投向未来。综合考虑本人现在做的工作10年后会怎么样？自己的职业在未来社会需要中，是增加还是减少？自己在未来的社会中的竞争优势如何？在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的？等等。
莫让"个性"误导了职业方向
开始考虑从事什么职业，一些人是从选择专业或从学校毕业找工作的时候开始的，一些人是在有了一段工作经历之后提出这样的问题。无论哪种情况，大家对所学专业和工作经历在选择职业中的作用是有共识的，尤其是那些专业技术性比较强的学科，情况更是如此。对于那些和职业联系不紧密的专业，个人特点、兴趣和市场需求影响的因素会大些。但无论如何，个人都无法回避找工作时市场对个人在专业和经验方面的条件和要求。尽管在个性和市场之间，不同的人会有不同的选择。很显然，在目前供求关系不平衡的条件下，市场有更大的影响力。时下常提到的先就业再择业的观点，从某种程度上说明了这样的问题。实际上道理很简单，如果我们连工作都无法找到，还怎么谈职业的发展？在就业和选择职业方向的问题上，无疑考虑就业应该排在第一位。因此，我们没有办法忽略市场的因素而单纯地来讨论选择职业方向的问题。只有在我们的选择可以满足市场的条件，我们有条件在不同的选择中挑选时，个性问题才是重要的。
对工作的选择，在某种程度上反映了个人对生活的态度和追求。每个人对生活的理解和追求是有差别的，人的个性也是这种理解和追求的一种表现。生存是人最基本的需求，当生存受到了威胁，其他方面的需求就变得不那么重要了，也就是说，当无法找到工作而维持生活时，个人在选择职业时，个性对职业方向的影响已经不是首要考虑的问题了
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"鲶鱼效应"的副作用
作者：杜攀
鱼池里的鱼被喂养时间长了就有失去本性，不再主动游动去寻找食物，而停在水中，等着喂养，或是被饲养人员赶着被动地游弋，因而人们称之为"休克鱼"。"休克鱼"长得很慢，而且容易生病死去。为了解决这个问题，养鱼人一般在水池中放养一条鲶鱼，这种鱼生性凶残，游动速度很快，因此极大的改变了鱼的生存环境，"休克鱼"消失了。这就是人事心里学中所说的"鲶鱼效应"。
在某一个相对稳定的团队环境里生存久了，人的主观能动性会一直维持在一个相对稳定的水平，这是不利于企业的持续进步的。这时候就需要一定的刺激来激活人的创造性，使大家重新焕发出工作的激情来。
刺激的方式有多种，其中发挥"鲶鱼效应"就是一个有效的方法。但必须注意的是，运用"鲶鱼效应"必须有以下前提：
一、 团队环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化，比如团队成员很久没有增加，骨干人员的待遇、职位很久没有调整等；
二、 "休克鱼"已经出现并从数量上已经明显影响到团队目标的实现；
三、 挑选"鲶鱼"的目的是适度刺激，所以从数量上要把握好，以免引起团队的整体波动。
上述几点，如果把握不好，不光是发挥不了"鲶鱼效应"，还会产生很大的副作用。一般会出现以下几种局面：
一、 团队整体状态还很好的时候就引进"鲶鱼"，则会打击团队成员的积极性，同时会导致员工的公司的认同感降低，他们会认为公司对他们失去了信任或存心想"整"他们。这时候员工的反映将会是，
1． 把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和公司对着干；
2． 骨干员工失去对情景的希望，离职；
3． 消极怠工，真正变成"休克鱼"，"让能干的人（鲶鱼）去干吧"。
二、 引进的"鲶鱼"数量过多，刺激过度，则会引起全体的恐慌，各种流言出现，小道消息、猜疑增加，加重了员工心理负担。并且员工在工作同时还在提防"鲶鱼"，戒心增加，显然不利于整体工作的开展，对企业良好的文化将会造成破坏；
出现上述两种问题的时候，最直接最简单的解决办法就是取出"鲶鱼"，但这很难做到。因此，一般有下列方法可以采用：
1． 缓行"鲶鱼"提出的各项措施，特别针对人的措施；
2． 统一政策的出口，"鲶鱼"的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达，而不是通过小道散布；
3． 迅速找骨干员工谈话，告知引进"鲶鱼"的真正目的和意义，稳定情绪；
4． 提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了"鲶鱼"，但公司还是非常重视他们的；
5． 安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担；
6． 当众表彰骨干员工，表示出对团队成员的信任和认可；
7． 提拔骨干员工，给他们委以重任，显示出对现有团队成员的信心；
8． 组织"鲶鱼"和"休克鱼"进行团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪。
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勇于说"不" 受益无穷
作者：李丽萍
向同事和手下的员工说"不"有时是一件非常困难的事情，特别是当他们无法轻易了解你对某个重要问题的反馈的时候。想要把这个"不"字说出口，是需要极大的勇气和信念的。但是，当你勇于说出这个"不"字的时候，你的职业生涯发展会从中受益无穷，你会取得更大的成功。
在做出管理决策的时候，我通常会努力去做自己认为正确的事情，以此作为自己的指导原则。有的时候，有的人可能对我的选择难以理解，但是在经过一段时间以后，事实会让他们对我的决定感到信服。很多时候，勇于说"不"不仅对于公司来说是一个正确的决定，也将有助于你自身职业生涯的发展。下面我就来为大家讲述一下我自己的三段经历。
例一：向出色的员工说"不"
在上个世纪九十年代初期，由于公司主要的商业应用程序和公司网络用户数量的增加，我需要在自己的管理小组当中增加一名服务台经理。
当时，在所有的服务台工作人员当中，有一个年轻人头脑聪明、精力充沛，有着极佳的管理潜质。他的工作表现一直以来都十分出色，很多人都喜欢从他那里寻求帮助。可以说他有着很好的管理天分，所以当他向我表示想要获得新的管理职位的想法时，我一点都没有感到奇怪。
但是，对于这样一名出色的员工，我选择了�"不"。刚开始的时候，他对我的决定感到十分震惊。而我自有我的道理。尽管他有着很好的管理潜质，极有可能在未来成为一名出色的管理者，但是现在就让他担任这样的工作还未免稚嫩了些。所以，我雇佣了一名有着多年服务台管理经验的管理人员。因为我知道，对于一个以每年200%的速度发展的公司来说，管理人员的经验是多么的重要。他没有时间来一点点地在实践中学习和摸索，必须能够立即胜任管理工作。
在做出这个决定的同时，我也向那位很有发展潜质的出色员工承诺，我会尽力帮助他学习和掌握管理技能，以便在未来胜任新的管理工作。我让他了解这还需要一两年的时间，不能一蹴而就。
在两年的时间里，他学习到了很多管理技能，并且按照自己的方向发展成了一名强有力的管理人员，得到了适合自己的管理职位。
多年以后，在谈及我曾经做出的这个决定的时候，他说，一开始很难理解我的选择，但是在接下来同我以及我所选择的新经理的合作当中，他完全明白了我的用心。他认为如果没有我当初的决定，就不会有他今天的成功。
例二：向公司领导说"不"
很少有CEO愿意听自己手下的高级管理人员提出削减或结束公司部分业务的建议。特别是当这名管理人员在公司工作还不到三个月的时候情况就尤为如此。但是，我以前在一家公司担任CIO的时候就曾经做出过这样的举动。
我当时加盟的是一家资产为一亿美元的小型医疗保健公司，该公司有两个分支机构。较大的一个是公司90%的收入来源，较小的一个不仅对公司的收入贡献不大，还存在着很多问题。我认为这个较小的分支面临着太大的挑战，对公司来说意义不大。
问题在于整个公司当时正处在一个转折时期，有着极佳的发展潜力，并且打算通过并购巩固自己在医疗保健业的优势。这是一个很好的机遇，但是时间却非常紧张，如果我们不能够让所有的环节都很好地运转的话，我们就会失去这个机遇。
在对较小的一个分支的技术状况进行了评估之后，我迅速向公司提出了售出或关闭这一分支的建议。这个小分支的运营管理中存在着太多的问题，而要解决这些问题需要大量的资金投入，会对整个公司的发展构成威胁。我知道公司的管理小组有能力解决这个小分支现在所面临的问题，但是我也同样知道这需要花费大量的时间，会分散公司处理主要业务的精力。
刚开始的时候，我的建议遇到了阻力。但是在听取了我的评估分析之后，公司的管理层决定对这个问题进行更进一步的调查和考虑。在两个月的详细调查研究之后，公司最终决定将这个小分支出售给一家提供相似服务的公司，现在这个小分支在新公司中已经得到了长足的发展。
与此同时，我们母公司的业务也得到了长足的发展，抓住了难得的机遇。我在公司当中的地位也由于勇于向CEO说"不"而得到了增强。
例三：向客户说"不"
很多年以前，我们公司进行了重组，我成为了商业应用软件支持服务部门的负责人，这个部门向东南部25家医院提供服务。公司任命了很多新的客户经理，目的就是为了确保客户能够得到自己想要的服务。公司还打算推出新的软件产品。
有一位新的客户经理在处理一家客户医院的问题时，竭尽全力地为客户的利益考虑，而忽视了公司的服务规则。
公司以前在同这家客户打交道时就遇到过问题，所以当我接手管理工作的时候就遇到了要处理的法律服务事项。在做了大量的额外工作才解决了这些问题之后，我决定这家客户医院如果再想从我所领导的小组获得服务就必须要支付费用。
我所做出的决定是客户经理所不希望听到的。我很快就参加了一个由这名客户的直接管理人和公司地区业务副主管参加的会议。在听取了我的解释之后，这名极具商业头脑的副主管责成客户经理向客户去收取服务费用，而这笔费用不仅包括未来的费用还包括了过去两个项目的费用。
可以说，我在那个时候选择向客户说"不"是再正确不过的事了。这不仅为公司节省了资金和资源，还证明了我自身的价值。
说"不"很难 受益无穷
把一个简单的"不"字说出口，做出不受人欢迎的决定是一件非常困难的事情，但是并不要因为困难就放弃了自己的原则，放弃了自己认为这个正确的选择。
对于公司及其管理人员来说，一些最困难的决定莫过于决定自己不应该做什么。在正确的时机勇于说"不"能够提升你自身的价值，巩固并增强你在公司、客户和员工心目中的地位，你的职业生涯发展也将会因此而受益无穷。
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不接受工作的七个原因
作者：彭湃
如果你目前失业并不断地在报纸分类信息上寻找工作，或是每天刷新招聘网站几十次，接受第一个招聘你的工作是很有诱惑力的。但是除非你已经需要到沙发垫下面去找钱来付房租的话，这通常并不是一个好主意。由于你所想要重新得到一份有所收益的工作，你应该认真仔细地评价你所收到的每一份工作职位：其中一些可能一无是处。
仔细看看下面的七个警示标志，如果你遇到了其中任何一个，你都要在接受这份工作之前作出认真的考虑。
1.雇主声称公司不签署劳动合同
大多数大公司并不会这样做，但一些小公司就会有可能。要是接受了一个口头的提议，你就会发现自己已经完全没有后路了。如果雇主否认所做出的承诺时，你也无法证明。薪水评定是定为六个月吗？你要对以下内容做好准备，"你确定我们承诺给你加薪吗？我已经不记得说过这些了，而且现在资金预算也不够。"如果雇主不愿意把任何事情付之于书面，他就是在表明他不想留下一个文件的考证。
2.你不喜欢公司的业务
或是你与公司文化不调和，你不适合于公司的管理机制。
你不必因为为一个芯片制造商工作就确实对半导体这种东西充满热情，但是如果你极其地反对吸烟，那么给大型烟草公司建构所有权的应用软件很可能就不是你所情愿的。不要让你面对苦恼，如果你在一个你所信任的公司工作，你的生活品质将大大地提高。热情带来优秀，优秀则会带来蒸蒸日上的职业生涯。
如果你与你的大多数同事一点共同点都没有也是没有问题的。你并不需要像其他人那样，但是如果你不尊重他们的信仰，更或是对他们心存怨恨的话，你就会有麻烦了。如果你可以在底特律的一个汽车厂得到免费车辆的话，你就会有麻烦了，这与你的同事有关。如果你积极地参加抗议公司和它的竞争者的活动，你也会遇到麻烦。
重要的是你对公司的管理机制有何感受。忘掉个人管理风格吧，一个差劲的老板并不能否定整个公司。重要的是，你是否对公司的哲学持完全的否定，包括公司的方向，实现目标的时间等等。也许你非常有进取心，而公司只愿意保持现状。或者你实际上很保守，而公司却想在以后的几个月内实现全世界的无线化。除非你的新头衔是"大动干戈的"副总裁，你就不用对已经建立的方针进行大的改动。而且如果你真的不喜欢公司的运转方式的话，你就会表现出来。找一个与你自身做事方式更加合拍的公司吧。
3.职位的流动性很高
问一问面试官为什么这个职位在招人。如果他的回答类似于"这个职位似乎留不住人"这种话，你就知道这里面有问题了。不幸的是，雇主往往不会说得那么直接，所以你就要仔细听听他的话外之音。这个工作是不是只是一个跳板？雇员是不是很快地被升职？这样还好，但是你要确定这个工作绝对不是一条死路-一个人们意识到他们没有机会得到提升而放弃的职位。
4.面试官对你的能力期望不切实际
这可能是这个职位的高流动性的真正原因。如果你被雇用来处理一个项目，而这个项目在过去的十年中一直在拖公司财政的后腿，你就要特别清楚你能做到什么，而又有什么你做不到。你真的希望通过你的工作在短短三个月内把亏损点转变成为一个利润中心吗？哦！那我一定要雇用你。
人们对你期望很大时就会对你表示奉承，但是要依据事实适当地调用别人的积极性。
5.公司与个人的长远目标不吻合
公司是处于一个兴旺繁荣的行业中，还是正在走下坡路？这里是一些提示：网站设计公司或许并不是未来的趋势。你需要做一些市场调查并仔细对公司的潜力作一番研究。并且要记住：很高的股票价格并不代表一切都很美好乐观。WorldCom?
Global Crossing？是的，猜疑和妄想会成为拖累，但是你却应该付出努力来对公司的财政情况有所了解。
当你在调查公司的未来时，你也要对自身的长远目标有明确的认识。想自己干一番事业吗？当然，一个通信方面的编程人员会给你留出很多富余时间来从事其他项目，但是一个全周期项目的管理职位将给你带来更多实现你长远目标的宝贵经验。确定你希望从这份工作中得到什么，看一看这里面他们又给了你多少。
6.薪水与事实无关
这种事情有所发生。你所有的努力都做得很好：作市场调查，给出自己的薪水范围，把他交给雇主并坐回到椅子上。但当你拿到提议时，它却离你所期望的差了十万八千里。注意保持礼貌和简洁，但要准确地告诉面试官为什么你不会接受这份提议。"当我给出我所期望的薪水范围时，我是做了几个星期的关于薪水报告的调查的。我查阅了网站，阅读了在业界出版物中发表的年度薪金水平报告，而且我还查阅了行业中相似职位的薪水范围，所有的事实都表明我的薪水不应低于每年70,000。而你却只给出50,000，除非你准备重新考虑你的提议，我恐怕不得不表示拒绝了。"
这时公司也许没了主意，你可以给他们一个提示，他们的再次提议也许会给你一个惊喜。但他们也许会说："嗯，这些就是所有我们准备要给出的。"那么你就可以道一声谢，然后走人。你可以再找一家能够体现你的价值的公司，而且当你坚持你的要求时，你也显示出了对自身价值的充分信任。
另一方面，不要因为一份高薪水的提议而接受一份你确实不想要的工作。所有你不想要这份工作的原因并没有改变，而且金钱并不能使人长久地快乐。除非这些钱多得使你干上一年就可以退休了，继续寻找吧。
7.工作毫无意义，或者使你不断进步
你接受的每一个新的工作，你的目标都是获得额外的职责。你一开始是一个初级程序员，然后你升至一个高级职位并监管一些年轻雇员。如果很顺利，你最后将升至项目管理官员并继续提升。
有时一个职位不止是编程（或是排除故障，不管怎样），但是却不怎么涉及对员工和资源的管理工作，这样的职位你接受吗？
你要小心。你可能会发现你陷入一个定式之中而无法摆脱。如果你确定你能够在不远的将来承担起额外的职责，那么就去努力。但是如果你感觉到你将会在真空中工作，在很大的工程中你只负责很小的一部分，那么在接受这份工作之前就要再三考虑了。
是的，如果你得到了一份新的工作，你的妈妈会为你骄傲的。而且如果你得到了一份正确的工作，给你带来了成堆的钞票和国际性的知名度，她就更有的吹嘘了。当然，不要忘了在沙发垫下面塞点儿零钱，以防万一嘛。
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