企业——从企业文化开始
文化是人类在长期历史发展中共同创造并赖以生存的物质与精神存在的总和，企业文化则是职场中企业的象征。一个企业能否有效实现企业文化管理，取决于该企业文化统一性对企业每个成员的影响程度。 如果一个企业能够提供良好的沟通平台，形成良好的沟通氛围，那么显然，企业文化会在不知不觉中浸透到每一个员工身上，再从他们的核心行为中体现出来，从而反映出整个企业的形象。

What
团队化文化是企业文化的重要组成部分，是管理体制的“神”。可激发员工在团队中发挥最大潜能，形成适合企业本身的团队结构和任务。使文化多元化成为一体化，培养员工具有共同的理念、价值取向。
Why
团队文化的建设有重要的作用，主要表现在：
1、解决员工或部门之间的协调与协作问题。
2、有利于创造员工之间和谐的工作氛围。
3、有利于培养员工团结、信赖、忠诚等优良品质。
4、减少领导的主观臆断、强势出击带来的负面效应。
How to do
当你考虑为支持团队结构和团队协作而着手进行企业文化变革的时候，你有必要斟酌下图所示的要求。它们构成了当你实施这样一种努力时你需要明白的任务的框架结构。
1、 主动作出决定：最高管理者或管理者们要探讨企业整体文化或特定的亚文化的决策。
2、 事先制定计划：管理者必须预计和考虑现在制度中每一个变化，甚至一个微小的变化会如何地影响到企业中的其他方面，包括工作汇报关系、部门职能、管理政策、工作联系，甚至包括一些较不正规的社会结构。
3、一致与赞成：企业管理者对将来向往的文化状态和期望的结果认识一致，全体赞成，以及对目前的文化现状和为何需要变革也表现出一致的看法。这一步骤首先发生于高层领导中，然后扩大到整个企业。
4、人人参与：文化变革要求尽可能多的员工投身其中，这样一个关键性的改革过程委托于一个部门来承担会极其困难，因而是注定要失败的。这会使文化变革仅仅成为一个项目或加添于目前文化状态之上的一个部分。
5、建立团队，实施文化变革：积极地将团队建成高效进取的一支队伍以面对文化变革的挑战则是另一部分需要落实的工作。团队不积必须善于处理文化中需加以调整的那些方面，还必须改善团队工作的运作方式来达到这一目标。这些团队必须被用作团队协作方面发挥出积极作用的模范。反过来，事先建立起团队组织是对他们在上路之前所作的重要准备。我们已经发现成功的要点在于对
团队工作的高效要求加以明确，对团队在为达到那些要求而努力时所表现的力量和弱点给予信息反馈，并在团队适应于文化变革的过程中向团队提供必要的技能。
6、运用一套模式：高层管理者在进行文化变革时通常会依靠他们自己的本能，他们个人的工作风格和以往工作中的经验。我们却强烈地要求他们能运用一套模式，这套模式考虑到高层管理人员的一些倾向，并加上了我们在此处发现的一些必须被做到的要求。为了确保文化中所有需要关注的方面都能按合理的顺序加以处理，拥有一套实施构想是重要而有用的。

主动作出决定
事先制订计划
一致与赞成
人人参与
建立团队实施文化变革
运用一套模式
不同于以往的观点和行为
时间、耐心和不懈的努力
由传统文化向团队文化转变
从传统型管理风格向图队型管理风格转变
中层管理者们感到有权对亚文化进行变革
从传统型员工向团队型员工转变
文化的监控和巩固
克服文化障碍

团队化文化变革实施要求

7、不同于以往的观点与行为
着手进行旨在支持团队工作的文化变革需要不同的思维方式和不同种类的行为。它们远非深奥难懂，事实上通常是被描述为有效的管理方法。然而出于多种原因，人们并没有据此行事。实际上，其中一些较为基本的真理和管理准则遭到了完全的忽视。我们把它们称为“从未学到过的课程”，而任何希望自己成为一个效能卓著的管理者都应对此进行反思。
（1）设定目标。你已有多少次听到过假定你没目标，你可能到不了那里，或者假如你果真到了那里，你不会知道你已到了那里？变革需要设定方向。如果你的高层领导群体，或企业并不明白或并不一致同意追求的目标或方向，那么你们到达那里的可能性就很小。
（2）不要为了变革而变革。你们为何要实施变革？你们希望获得何种结果？你必须要有一个与工作策略相关的明确的理由。假如你难以明确地说明你希望作为团队结构，团队协作和新文化的成果将要发生的情形，你就不能看到并实现这些成果。
（3）告诉人们为何要发生变革。人们除了需要知道变化的“内容”，还需要知道变化的“理由”。仅仅知道出于通常的理由企业已被改组，合并或已组成团队是不够的。并且告诉人们这样做是一种必要的商业行为或者有望实现生产力的增长或市场的拓展也只是告诉了他们一半的事实。他们也必须被告知另一半的事实，要允许他们更确切地知道变革为何要发生，以及它能在团队合作、成果等方面如何地对他们形成新的期望？假如你想使你的管理者们和职工们成为变革的聪明的支持者和贡献者，他们就必须被告知所期望的成果。
（4）要认识到信息即力量。 你已多少次听到了这一说法？信息资料在一项有效的变革的努力中是至关重要的。你需要了解企业当今的文化状态处于何种情形以及你希望它在将来会转变而成的情形。明白了这其中的距离有助于你制定出一个恰当的计划。它能帮助你保持并利用文化中积极的部分来处理解决消极的部分。信息资料能使你免于产生误解和免于做出徒劳无益的努力。
（5）言行一致。如果团队协作受到拥护和期望，那么很明显，高层管理者需要作出实际行动。“像我说的那样去做，而不要像我做的那样去做”是没用的。你的行为会比你说的话更有说服力。同样的，为了能够送出正确的关于赞同变革的信息，你的管理群体也需要成为一个高效的团队，并且需要行动一致。
（6）要认识到你得到的是你所看重的和奖赏的行为。一家企业能作出的最有影响力的陈述是它看重什么，评价什么和奖赏什么。人们被要求承担的职责正是你希望完成的事情。这就需要进行仔细思考。相反，没被看重的东西和没被认可的东西就会被认为是不重要的．。团队协作、团队工作的成果以及文化变革的进步必须是被看重和奖赏的东西中的主要的组成部分。
（7）推举合适的人选。推举人选是在有效的实绩管理制度中的第一步。推举合适的人选承担工作可以最大限度地降低由于工作错误而花去的时间和能量。处于一个团队的文化之中，你需要聘用和提拔那些不仅能胜任工作而且能与企业新的文化共容并能反映出新的文化的人们。目前的选择标准必须被加以改变以确保这一点。
（8）告诉人们对他们所寄于的希望。当人们不知道你期望他们做某些事的时候，你怎么能认为他们对此负有职责呢？指望他们通过某种方式自己想象到这一点，或对他们说他们没干成而原本却应干成的事，这是落后的管理方法。文化变革把一切都推回到一个一切都不复存在的境地。你比以往任何时候都更需要向人们明确地说明对他们的要求。
（9）把企业员工看作你最宝贵的资源。实际上，这要求企业在专家们和部门之间培育出一种彼此尊重的氛围和协作精神，并要求企业能充分认识到他们作为内部客户的概念。这同样也需要管理者真正地珍视他们的人才资源，赋于他们以权力，并发现他们的技能。团队化的文化变革需要十倍于此的行为。
（10）沟通，沟通，再沟通。这是说得最多却又是做得最少的事。对沟通的重要性的强调永远都不可能过分。在大多数企业，隔阂通常表现为纵向和横向两个方面。一个好的沟通的现状和一个需加以沟通的现状的概念经常混淆不清或者对这一概念的判断，经常是由一个能获得信息资料而不是一个需要获得信息资料的人作出的。被不知不觉地加以封锁或准予发布的消息是随着企业的或是管理者的个性而变化不定的。文化变革需要对团队协作和变革的优点和必要性提供不
变的、经常性的信息沟通。
（11）降低你的损失。企业需要让那些没有好好工作并难以和企业文化相容共存的人员离开企业。由那些不称职或不适于企业文化的人所花去的时间、能量、努力和引起的痛苦要比让他们离开而引起的痛苦大得多。由于此举而向他人送出的关于企业对员工的要求的信息也具有同样重要的意义。然而企业一直都继续忍受下去，继续让那些不具效能或难以与企业文化融为一体的员工们“占有一席之地”，或对他们实行保护直到企业缩编的压力给了他们和其他员工们一条出路。新的企业文化要求让那些已被给予了每一个机会却依然不能发挥作用的人们离开企业。
8、时间、耐心和不懈的努力
文化的变革需要时间、耐心和不懈的努力。它不能一墩而就获得成功，它也不是一个“一时冲动的经理”的策略手段。大量的研究说明一家企业要真正实现从旧文化向新文化的转变需要五到十年的时间。具体来讲，需要完成六个转变。
u 由传统文化向团队文化转变
u 从等级化转向平等化
u 由分裂状态转向结合状
u 由独立状态转向互为依靠状态
u 由竞争状态转向调整合作状态
u 从经验型处世方式向勇于开拓的处世方式转化

指挥—控制管理形式是一种令人感到满意的形式。公司的决定和情报受到严格的控制。严加控制为的是有一个成功的结果。管理者或领导者往往成为一切活动的中心，在领导者与职工间存有一段彼此都感觉得到的距离。信任问题经常成为鼓动团队成员和员工们努力工作的一个障碍。具有典型意义的是，指挥—控制型的领导者强调工作的结果而从不考虑团队或部门在获得成果时运用的工作手法。
新的团队文化需要朝共同负责、共同决策和共享信息的方向作出一个重大的转变。这意味着领导者必须放弃控制手段，必须对员工进行鼓励，授与他们先前严加控制的职责和权力。他们必须成为活动中的结合者和协调者，他们要不停地考虑到并且不时地提醒他人他们的相互依赖性。团队型管理模式促使人们乐于承担义务和自我管理而不是对领导者的依靠，也进一步促进了人们为成功共同负责。领导者依然处于团队的连环之中而不再成为整个连环，不管他们在场或是不在场，领导者都必须对团队或部门所具有的取得成功的能力保持信心。

9、中层管理者们感到有权对亚文化进行变革
中层管理者经常感到无权改变他们的环境。他们对企业的整体文化感到无可奈何并将任何改变的希望寄于企业总经理或最高领导者身上。同样的，中层管理者们并未认识到他们有权形成改变他们目前的亚文化。另一个影响到中层管理者的权力感的因素是他们认为文化是难以改变的。而且，中层管理者们还从没有被传授过用于实施造就文化或变革文化的技能或方法。他们对改造部门文化并使之适应于团队这一问题缺乏认识，再加上他们感到无权实施文化变革，就使他们丧失了采取行动的信心。
10、从传统型员工向团队型员工转变
许多员工们和团队成员不满于指挥—控制的模式依然在被运用。然而他们也形成了一种我们称之为员工综合症，感到心安理得和安全的行为模式。他们期待着他人的指导而不会采取主动，除非领导者对其敦促。他们乐于将工作职责和成果让与领导者，而不是责任共负。他们不愿意提出他们的观点，也不提问题，可他们却埋怨领导者没有告诉他们或没向他们提供他们需要知道的情况。一些员工不满于管理人员并且埋怨“这种团队协作或权力下放是开玩笑。”
新的团队文化要求他们为了团队、部门和企业的成功，他们必须作出贡献，积极主动，提出问题，解决问题并且共同承担职责。它要求他们对自己的行为负责，并成为团队的成员；而不是处于真空状态的互不相关的专业人员。这意味着在部门、团队或团队间，人们必须改善彼此的合作、信息的交流和决策过程。对他们的基本要求是他们必须更清楚地明了为文化变革他们所要做的工作和承担的责任。他们必须克服由责任感而引起的恐惧和忧患意识。文化的转变需要的是由企业全体员工共同参与的一趟征程。

11、文化的监控和巩固
正因为改变一个文化如此困难，所以必须对变革后的文化加以保持和巩固。一旦各种战略战术实施到位，新的文化成为企业中人们的处事行为，它就会自行发生效用。可以由高层管理者或由一支其主要职责即是把握企业文化脉搏跃动的专职或长期团队来行使。这包括检查新建立的体制在运转中能以何种程度支持团队工作、检查管理者和职工工作态度和行为，并检查获得的成绩。为保证新的文化的长期效用和不断的成功，人们在主观上作出的努力是很重要的。

12、克服深层文化障碍
造就一个适应于团队的文化要求克服存在于你和其他人心中的深层障碍。让我们对其中的一部分探查一下。
（1）团队与个人的对立。
管理者和员工们从古至今一直是由于他们各自的成绩，而不是由
于“团队的”成绩而获嘉奖，不管这是一个项目，一个部门，还是一个企业团队。事实上，许多企业把员工们叫做“个人贡献者”。假如我们能考虑在一个团队的情境中，以一种实实在在的行为来“服从”一下的话，这种对立可能会变得稍稍好一些。处于一个团队状态中的服从意味着有时倾听对方而不是开口说话，乐于接受他人的观点，妥协让步，彼此信任及分担处罚。
（2）互为依靠
要明白何时要独立地行使职能，何时又要依从于他人，要明白在制作整个产品或向客户提供整套服务时与他人互为依从的关系。人们
可能对这一概念的理解过了头，从而表现为完全地依靠他人，不再独立，或走向另一个极端而表现为一种完全的自治状态，并拒绝积极地与他人配合。
（3）自行其是
“从未学到过的课程”适用于那些拼命想抓住他们习惯了的思维方法和举止方法不放的管理者们。尽管我们拼命抓住那些习惯不放，然而我们还是继续在搜寻解决办法，流行的行为方式，重新发现和重新包装的概念、希望能找到行之有效的办法。我们想行使变革，可是出于某种原因，我们的力量总会被转移至一天中最需解决的问题之中。随后，当然哆，还有精力和时间方面的问题，以及为了使情形发生变化，我们不得不扔下我们原先了解的事和在做的事所引起的痛苦。
（4）作出反应与事先准备的对立
我们很快地对苦痛作出反应。企业被迫对竞争，失去的市场率，不正常的预算或生存问题作出反应。今天企业中的巨大变化经常仅仅是对先前产生的问题作出的反应的结果。

Case
斯达伯克斯咖啡公司的“使命检查审核”
斯达伯克斯咖啡公司的例子表现了深深扎根于人们心头的价值取向与相应的行为交织一体的一种很具影响力的企业文化。
员工们的协作精神表现在彼此交往和对待客户过程中流露的尊敬和尊严的处事观。“豪尔德主义者”，如同一位员工所称呼的那样—取自于总经理豪尔德·舒尔茨的名字—表明如果我们提供的是世上最好的咖啡，那么我们的为人之道就应相同。公司具有一种乐做善事的道德感，正如公司对“关心”这一组织的捐赠和对咖啡种植国的投资项目所表现的那样。公司对自己的文化不无骄傲。然而，由于公司已从1987年的11家商店增长至目前的700家商店，并可望在2000年达到2000家商店，因而现在令人最为关注的问题是如何回复到先前的文化并进而巩固这一文化。鉴于豪尔德·舒尔茨巨大的影响力以及
将来的员工们不会经常见到他这一点，公司目前正在认真地为实施步骤制定计划。
帮助过斯达伯克斯公司监控和巩固企业文化的一个方法是被称之为“使命检查审核”的每日一次的文化审核。这一制度允许每个人写出一件令他们关注的事，这可以是通过任何政策，管理者或企业员工表现出的不顺应公司的使命、价值观的行为，然后把这送往公司相应的办公室。公司总是根据这一审核结果采取行动。一切文化都需养份来提供其生长需要，不管这文化是由一家新的公司，一家刚刚成立的公司，还是一家新近改变了文化的公司造就的。明白这一点并主动采取有关的行动是很重要的。

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