·编者寄语 从流程再造到流程管理 当一个公司的规模变大，尤其是跨区域经营之后，企业从“人治”转向“法治”，建立基于流程的管理是必然的趋势。可根据我们的观察，很多企业中的流程大都是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少；这些流程大多数是规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的流程较少。即使有的企业在咨询公司的帮助下，从客户角度出发进行了大规模的业务流程再造，画出了贯穿所有业务单位的流程体系，在实际运营时，仍是部门壁垒森严，并不能达到当初流程设计时所指望的“无缝”连接、高效运转的境界。 ·焦点 流程型企业如何有效运作[作者：迈克尔·哈默、史蒂文·斯坦顿] “流程再造”在企业界已得到广泛运用，它推动了公司各方面的进步，但也给公司造成了一定的混乱。这是因为，在再造过程中许多公司成功地对它们的核心流程进行了整合，合并了相互关联的活动，砍掉了不能产生价值的活动，但只有少数公司彻底改变了它们管理组织的方式。大多数公司的权力仍然掌握在业务单元手中，这些各自为政的业务单元小心守护着它们的“地盘”、人员和资源。再造让组织拥有了一体化的流程，但组织的结构却是松散的，于是，水平的业务流程与垂直的管理系统从不同方向对人们产生拉力，结果造成混乱与冲突。 把流程变成标准化商品[作者：托马斯·达文波特] 流程外包的理念之所以会吸引一些公司，主要是因为外包不但有可能降低成本、改善资产负债表，而且还能够提高灵活性，利用他人的专业知识和技能。尽管如此，大多数公司仍然靠自己来执行大部分流程。由于缺乏流程标准，外包有很大的风险，公司只能亲力亲为。 ·管理锦囊 “显化”企业潜规则[作者：萨拉·莫尔顿·瑞格、白立新] 许多企业并购或转型失败，文化整合不力是主因。尽管交易双方可能有着良好的合作愿景，彼此的价值观也很相似，但是这并不意味着双方就必定能形成相同的行为方式，因为组织中还有许多没有明文表述的潜规则，它们是员工实际行为的真正指南。行为潜规则的差异如果不能消弭，整合就注定会失败。 ·管理看台 从夫妻关系中学习人际技巧——专访心理学家约翰·戈特曼[作者：黛安娜·库图] 如何才能保持良好的人际关系？在这方面，几乎没有人能比美国西雅图的关系研究所所长约翰·戈特曼更有发言权。戈特曼已在该研究所的家庭研究实验室（或称为"爱情实验室"）进行了长达35年的婚姻和离婚研究。他筛选并采访了数千对夫妇，并且在之后相当长的时间内对他们的关系情况进行了跟踪。

·专题 网络游戏：领导力的实验室 [作者：拜伦·里夫斯、托马斯·马隆、托尼·奥德里斯科尔] 《魔兽世界》、《星战前夜》、《无尽的任务》等大型多人在线角色扮演游戏是时下最热门的娱乐方式之一，然而，我们不应该把网络游戏单纯地看作一种娱乐。作者通过研究发现，虽然这些在线游戏的故事多发生在奇幻世界里，却与我们的未来商业环境有着诸多相似之处。 再谈王老吉：定位之后如何长大 [作者：邓德隆、陈奇峰、火华强] 在中国市场上，我们经常能看到一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起，然而不久却又迅速倒下，在市场上消失得无影无踪。这种案例屡见不鲜，与王老吉形成了鲜明的对比。王老吉从初创至今，跨过了10亿元和50亿元人民币两个门槛，正朝100亿元稳步迈进。 双边市场中的企业战略[作者：托马斯·艾森曼、杰弗里·帕克、马歇尔·范阿尔斯蒂尼] 曾经有那么一些产品和服务，它们的问世给全球商业版图带来了天翻地覆的变化。如果细细研究，你会发现其中有很多产品和服务都是把两个截然不同的用户群体联系起来，形成一个完整的网络。不妨回想一下，二战之后最重要的金融创新是什么？答案是：信用卡。 ·第一体验 在超速增长期成为大赢家[作者：亚历山大·伊佐西莫夫] 大多数新兴市场与行业都会经历一个超速增长期，即S形增长曲线的陡直部分。这一阶段是一个输赢的分水岭，往往决定市场份额的大局。然而，这个阶段却非常短暂，不过两三年的时间，几乎在你还没有意识到时，超速增长就已经结束了。企业如何把握好这个超速增长的机会，不被淘汰出局？ ·HBR案例 新任经理跌倒了，该怪谁[作者：戈登·阿德勒] 拉弗蒂·戈德斯通是布沃克证券公司的明星销售员，但他一心渴望有机会进入管理层，实践自己的管理理念：像要求自己一样要求销售代表。毕竟，他了解销售和布沃克的产品线，熟悉销售代表的工作。对担任管理职位来说，他认为这些就够了。于是，当得知自己将被提拔去东海岸担任分公司经理时，他感到兴奋不已。 ·前瞻思维 打折也要有章法[作者：吉姆·盖斯曼、约翰·马鲁斯金] 打折销售产品对企业的收益和利润一般会产生很大的影响，如此说来，企业应该仔细规划和审慎监督产品的折扣情况。然而，本文作者在软件行业的研究结果表明，实际情况恰恰相反。虽然在每笔业务发生时，大家确实会仔细考虑该如何给出折扣，但是，几乎没人事先对折扣问题进行策略性思考，也很少有人事后检视这些折扣的模式。

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虽然哈佛《商业评论》的定位清晰，它的影响力却毋庸置疑。北美每一所商学院的学者、管理顾问和公司总裁都梦想在哈佛《商业评论》发表文章，此等威望是无与伦比的。哈佛《商业评论》的编辑都是从哈佛毕业并在哈佛进行学术研究的人员，其中包括营销学先知特德-莱维特(Ted Levitt)和商学院 “多产”教授罗萨贝斯-莫丝-坎特(Rosabeth Moss Kanter)等赫赫有名的人物。

哈佛《商业评论》出版的宗旨是“提高全球的管理标准” (increase the standard of management practice worldwide)。全球最大的是管理咨询公司如麦肯锡(McKinsey)、柏安(Bain)、波士顿(Boston Consulting Group)和埃生哲(Accenture)通过在哈佛《商业评论》上发表的文章，建立了准学术的信誉。哈佛《商业评论》不仅把哈佛和美国的管理精粹推向世界，同时也要把来自世界其它地方的精华引入哈佛和美国。

哈佛《商业评论》要求编辑人员对收到的稿件在构架上进行大刀阔斧地修改，在这方面他们的工作能力令人钦佩。但无论是管理人员, 或是畅销商业著作的作者都对自己的作品遭受如此“虐待”抱怨不已，不过对于读者而言，这也许是一个好现象。

除此之外，在一个自由市场中，检测哈佛《商业评论》质量的最终标准是, 看它所倡导的理念终究能赢得多大的市场。几乎无人对这个衡量标准抱有微辞。这个标准或许有些不同寻常，但哈佛《商业评论》在发行量和影响力方面一直把竞争对手抛在了后面。

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哈佛《商业评论》拥有非常强大的作者群，并且一直执行着相当严格的审稿制度，这使得每一篇哈佛《商业评论》的文章都具有相当的权威性。

哈佛《商业评论》传播的管理思想通常都是高屋建瓴并能对商业实践产生重大影响,哈佛《商业评论》的许多文章由于影响深远，应读者要求一版再版，成为管理学文章中的经典之作。几年前，管理之父--彼得-德鲁克(Peter Drucker)就在哈佛《商业评论》上撰文提出，21世纪面临的管理难题是如何提高知识型员工的劳动生产率。

每一篇哈佛商业评论的文章都体现了最新的和最有意义的管理思想，最好的管理经验和案例分析以及最杰出的领导能力。每一篇文章都会带给读者新的管理理念，帮助他们在商界不断创新、领导和革新。