 ·编者寄语
从CEO到战略家
这并不是一个新鲜的故事：
北京王府井百货集团请咨询公司制定了一套战略方案，一年后，这套方案被束之高阁。
上海南京路主管单位也请知名咨询公司做战略咨询，制定了一套南京路改造方案，过了一段时间，也是没有下文，悄无声息地收场。
·前沿访谈
丰田模式的未来——专访丰田汽车公司社长渡边捷昭[作者：托马斯·斯图尔特、阿南·拉曼]
丰田（Toyota）模式的独到之处在于，它为一切制定了评估标准——甚至包括车门开启关闭的声音大小，这也成为工人对刚下流水线的新车进行最后一道检查时必不可少的环节。无论我们用何种指标来衡量，丰田汽车公司都堪称全球最成功的企业之一。2007年恰逢丰田公司创立70周年华诞，《哈佛商业评论》对现年65岁的丰田公司社长渡边捷昭和其他几位副社长进行了采访，共同探讨了丰田面临的压力及其应对战略。
·哈佛经典
塑造战略的五种力量——迈克尔·波特再论“五力模型”[作者：迈克尔·波特]
波特首先详细阐释了构成行业基本结构的五大竞争力量：进入威胁、供应商议价能力、买方议价能力、替代品威胁，以及现有竞争对手之间的对抗。他指出，这五种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业竞争互动的本质。通过了解这些竞争力量及其内在原因，我们可以发现一个行业当前获利能力的来源，并可以预测和影响长期竞争状况和获利能力。了解行业结构对于有效的战略定位也是至关重要的。
·第一体验
哈雷：领导方式U形大转弯[作者：里奇·提尔林克]
拥有百年历史的哈雷戴维森是美国人心目中的偶像品牌，但是在20世纪60年代末，它遭到了日本本田、雅马哈等强劲竞争对手的挑战，市场份额持续下滑，并在 1969年被AMF公司收购。新东家接手后并没有下功夫重振哈雷品牌，而是将旗下所有产品都冠以AMF品牌。原哈雷公司的13位经理人不甘哈雷品牌被肆意践踏，又在1981年以杠杆收购的方式买回了公司控股权，开始了重振哈雷的艰苦征途。
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·专题
动态战略 持续掌控 [作者：辛西娅·蒙哥马利]
战略家的终极目标并不是建立长期可持续竞争优势，而在于创造价值。作为公司的首席战略家，CEO必须一只眼睛盯着公司当前增加价值的方式，另一只眼睛关注公司内外发生的变化。在这些变化当中，有的可能会威胁公司的地位，有的则可能带来新的增加价值的机会。CEO的最高职责，不是一劳永逸地解决战略难题，而是为这个永无止境的过程指明方向，为公司的行动提供全局观，并为公司的发展确定最终使命。
闭环式管理：从战略到运营 [作者：罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿]
平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。
首席战略官[作者：蒂莫西·布林、保罗·努内斯、沃尔特·希尔]
公司在高管团队中增设CSO这个职位，通常有好几个方面的原因。首先，商业世界发生了诸多变化，比如组织结构更加复杂、全球化进程迅猛、出台了监管新规、创新困难重重，这些变化使得CEO越发难以掌控一切，即便对于战略执行这样一个重要领域也是如此。其次，是战略本身的性质使然。战略的制定是一个持续不断的过程，而不是一个阶段性的过程。因此，战略的成功执行比以往任何时候都更倚重快速高效的决策。最后，由于直线经理会按照自己的方式对战略进行解读和诠释，高管团队即便施以铁腕，战略执行过程仍然会经常失控。在这种情况下，CEO身边需要有一位高管做帮手，为自己分担重任。
领导者的决策[作者：诺埃尔·蒂希、沃伦·本尼斯]
不论身处什么样的组织，一个领导人最重要的作用就是做出良好的决策，简单地说，就是在充分获取信息之后做出明智决断，并且实现理想效果。如果一个领导人确实有良好的决策能力，那么其他方面稍有欠缺也瑕不掩瑜。可是如果他决策能力不佳，那么其他方面做得再好也无济于事。当然，人非圣贤，不可能每次判断都会正确。但是，最高效的领导人大多数情况下都能在最紧要的关头做出成功决断。
CEO的“二次革命”[作者：戴维·纳德勒]
CEO们往往在上任最初几个月内面临巨大的挑战，那是他们演出的第一幕，也是他们的第一次革命。以当初惠普任命的CEO卡莉·菲奥里纳为例，她必须树立自己领导者的形象，同时又要取得较好的领导业绩，这样才能实现她所追求的改革目标。
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哈佛《商业评论》的月发行量达到25万，它几乎没有新闻图片，也没有事实报道。创刊80年来，哈佛《商业评论》一直致力于创造和传播最新的管理思想和方法，帮助商界领袖不断更新理念，领导变革。
哈佛《商业评论》是一份提供理念的杂志，以科研为主，读者群为企业界的从业者。从这个意义上说，它既不是学术期刊, 也不是商业新闻刊物。”
 虽然哈佛《商业评论》的定位清晰，它的影响力却毋庸置疑。北美每一所商学院的学者、管理顾问和公司总裁都梦想在哈佛《商业评论》发表文章，此等威望是无与伦比的。哈佛《商业评论》的编辑都是从哈佛毕业并在哈佛进行学术研究的人员，其中包括营销学先知特德-莱维特(Ted
Levitt)和商学院 “多产”教授罗萨贝斯-莫丝-坎特(Rosabeth Moss Kanter)等赫赫有名的人物。
哈佛《商业评论》出版的宗旨是“提高全球的管理标准”
(increase the standard of management practice worldwide)。全球最大的是管理咨询公司如麦肯锡(McKinsey)、柏安(Bain)、波士顿(Boston
Consulting Group)和埃生哲(Accenture)通过在哈佛《商业评论》上发表的文章，建立了准学术的信誉。哈佛《商业评论》不仅把哈佛和美国的管理精粹推向世界，同时也要把来自世界其它地方的精华引入哈佛和美国。 哈佛《商业评论》要求编辑人员对收到的稿件在构架上进行大刀阔斧地修改，在这方面他们的工作能力令人钦佩。但无论是管理人员,
或是畅销商业著作的作者都对自己的作品遭受如此“虐待”抱怨不已，不过对于读者而言，这也许是一个好现象。 除此之外，在一个自由市场中，检测哈佛《商业评论》质量的最终标准是,
看它所倡导的理念终究能赢得多大的市场。几乎无人对这个衡量标准抱有微辞。这个标准或许有些不同寻常，但哈佛《商业评论》在发行量和影响力方面一直把竞争对手抛在了后面。 调查结果表明,
半数以上的订户把每期哈佛《商业评论》都保存起来，人们希望哈佛《商业评论》具有恒久的价值。
哈佛《商业评论》(Harvard
Business Review, HBR)是哈佛商学院的标志性杂志，创刊于1922年。作为哈佛商学院的重要出版物，哈佛《商业评论》秉承了哈佛商学院的一贯风格，致力于引导和传播工商管理领域中最新的思想、理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念，开阔视野，适应变化。
回顾哈佛《商业评论》80年的发展历史，众多的管理理念都是由哈佛《商业评论》率先提出的，并且哈佛《商业评论》已经成为一个全球性的高层管理论坛，其地位是任何一家同类杂志难以企及的。哈佛《商业评论》阐述的管理思想具有很强的权威性、经典性和前瞻性，这也使哈佛《商业评论》成为管理思想的创造者和管理实践的引领者。《经济学人》杂志曾这样评价哈佛《商业评论》：“独立承载了管理史上的所有争论”。 哈佛《商业评论》拥有非常强大的作者群，并且一直执行着相当严格的审稿制度，这使得每一篇哈佛《商业评论》的文章都具有相当的权威性。 哈佛《商业评论》传播的管理思想通常都是高屋建瓴并能对商业实践产生重大影响,哈佛《商业评论》的许多文章由于影响深远，应读者要求一版再版，成为管理学文章中的经典之作。几年前，管理之父--彼得-德鲁克(Peter
Drucker)就在哈佛《商业评论》上撰文提出，21世纪面临的管理难题是如何提高知识型员工的劳动生产率。 每一篇哈佛商业评论的文章都体现了最新的和最有意义的管理思想，最好的管理经验和案例分析以及最杰出的领导能力。每一篇文章都会带给读者新的管理理念，帮助他们在商界不断创新、领导和革新。
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