·管理声誉风险

作者：罗伯特·埃克尔斯（Robert G. Eccles）
　　　斯科特·纽奎斯特（Scott C. Newquist）
　　　罗兰·沙茨（Roland Schatz）

　　良好的声誉，对公司的重要性不言而喻。公司声誉越好，就越容易吸引到优秀的人才；顾客也会认为这些公司提供的价值更多，因而愿意支付更高的价格，购买更多的产品和服务；资本市场也相信声誉好的公司能够取得持续的赢利和增长，因而这些公司可以享有更高的市盈率和市值，而付出的资本成本却较低。由于现在公司的市值有百分之七八十都是来自品牌资产、知识资本、商誉等无形资产，所以声誉一旦受损，公司将遭受沉重打击。

　　然而，尽管高管们都深知公司声誉的重要性，可是他们大多并没有做好声誉管理的工作，尤其是没有做好声誉风险的管理。这主要是因为对声誉风险的界定和衡量缺乏一个通行的标准。许多公司所谓的声誉风险管理，不过是被动地处理已经出现的声誉威胁，而这充其量只是一种危机管理。那么公司究竟应当如何来辨明、量化和管理潜在的声誉风险呢？本文提出的框架可以帮助公司建立起一个良好的声誉风险管理机制。

　　该框架首先分析了影响声誉风险的三个重要因素。其中，第一个因素是声誉与现实不符。第二个因素是不同利益相关者对公司的看法和期望在不断变化。当期望发生变化，而公司的品质依然如故，声誉与现实的差距就会拉大，风险也随之增加。第三个因素是内部协调的好坏，它同样会影响声誉与现实的差距。如果一个部门提出了一种预期，而另一个部门又满足不了这种预期，整个公司的声誉就会受到损害。

　　在明确了声誉风险的三个决定因素之后，该框架又提出了量化和控制这些因素的方法。

　　评估声誉 评估公司声誉需要回答三个问题：公司在每个领域（产品质量、财务业绩等）的声誉如何？为什么会有这样的声誉？和竞争对手相比，这些声誉是好还是差？虽然声誉是一种主观感受，但在评估声誉时还是应尽可能做到客观。评估声誉的方法有很多，其中最重要的是对媒体报道进行系统而详细的分析，因为媒体报道直接影响了所有利益相关者的感受和期望。为此，公司可利用剪报这个老工具，也可利用战略媒体情报之类的新工具。

　　评估现实 像评估声誉一样，评估公司实际情况时也需要对照竞争对手的情况。但是，各公司在做这种对比时，所利用数据的完备程度、详细程度、准确性以及可靠性却可能相差甚远。要解决这一问题，可采用XBRL（可扩展商业报告语言）和可视化软件之类的新工具。

　　消除声誉与现实的差距 当公司的实际品质超过其声誉时，公司可通过改善沟通来消除这个差距；而当公司声誉好过其实际情况时，公司要么提高自身能力，达到外界的期望；要么减少承诺，降低外界的期望。

　　监控利益相关者对公司看法和期望的变化 公司可以定期调查员工、顾客和其他利益相关者以及不同领域的专家，了解可能影响声誉与现实差距的一些趋势。公司还应当密切关注有影响力的非政府组织（如环保组织、消费者权益团体等），并弄明白媒体是怎样影响公众看法和期望的。

　　任命负责人 上述种种工作不可能自动完成。公司CEO必须任命一个人来负责这些事情，COO、CFO，以及风险管理、战略规划和内部审计等部门的负责人都是合适的人选，因为他们既有开展这项工作所需的威信，又掌控着必要的资源。

　　声誉风险管理并不需要投入大笔资金，也不要耗时数年才能部署到位。在大多数经营有方的公司里，风险管理的许多要素其实已存在于组织的不同部门、不同层次，现在的关键是要对声誉风险进行集中管理。本文提供的框架就是一种很有用的声誉风险管理工具。

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