·编者寄语
企业丛林里的“农民”
在我们采编这期杂志时，耳边不时传来两个资本玩家格林柯尔公司和新疆德隆集团的消息，资产被拍卖、当事人被调查或审判……曾几何时，资本运营在中国是一个非常热门的词，有人形容：“产品经营是一分钱、一毛钱地挣；资本运营是一块钱一块钱地挣。”更有甚者，把专注于产品经营的企业称为“农民”，言下之意是他们已经落伍了。可如今，从“凯地系”的张海、科利华公司的宋朝弟，乃至最近格林柯尔公司的顾雏军，这些人因为我国处于转型期而获得暴富机会，起家于资本市场，又因为监管日趋严厉，而毁于资本市场。这正应验了中国一句古老的农谚“种瓜得瓜，种豆得豆”。

·焦点
把CRM做对[达雷尔·里格比、黛安娜·莱丁厄姆]
从20世纪90年代末一直到2000年，管理人员在跟踪与加强客户关系的信息系统上投资了数百万美元。但是，大多数公司并没有获得预期的收益。于是，在随后几年中，公司主管大大削减了用于信息技术方面的开支，CRM系统销售额一落千丈。但是，最近几年高级主管们开始对CRM十分热衷起来。

知识成就关系[唐唯龙、代葆屏]
在我国企业界，客户关系管理（CRM）已经从概念的引进、理解、实施，走到了收获红利的可喜阶段。营养品行业、电信业、金融业、航空业等，都涌现出一批在CRM方面大有斩获的公司，这也使得今年的“最佳中国CRM实施颁奖盛典”格外地热闹。现在，大致到了总结成功经验的时候了。

将渠道关系管理纳入CRM版图[邹骅]
保时捷（中国）和汽车进口商捷成洋行是两家不同的公司，可有趣的是，保时捷（中国）的员工并不认为捷成洋行是另外一家公司，他们的名片上也同时印有“捷成洋行”的公司标志。这两家公司之所以亲如一家，是因为在新型的CRM理念指导下，厂商和渠道共享着客户信息，分享所有的客户知识，并且共同决策。

·自我管理
你的行为符合你的信条吗[唐纳德·苏尔、多米尼克·霍德]
你是否非常珍视家庭，重视妻子与孩子的感受，却发现自己分身乏术，腾不出时间与他们共度愉快时光？你是否梦想尝试截然不同的新生活，却碍于父母和朋友对你的期望而不敢从心所欲？你是否对现在的工作提不起兴趣，却仍然年复一年、日复一日地重复着不再有挑战性的工作项目？

·哈佛经典
高管，请把自己“钉”在订单上[本森·夏皮罗、卡斯图里·兰根、约翰·史维欧克拉]
“以客户为导向”如今成了一句时髦的口号。但凡谈到取悦客户，公司高管总是考虑采取大手笔的行动，例如推出突破性的产品，或者提供不同凡响的服务等等。可事实上，客户的抱怨大多源自订单处理不当，比如交货延误、发货错误或账单不准确。

·专题
战略管理办公室[罗伯特·卡普兰]
大多数公司都有宏伟的增长计划，但没有几家能实现。据某项权威研究，1988年至1998年，在全球1,854家大公司中，每8家公司里就有7家未能实现赢利性增长。然而，其中竟然有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划，而且定下了雄心勃勃的战略目标。显然，大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节。

你的创新支点在哪里[马克·戈特弗雷德松、基思·阿斯皮诺尔]
提供多少种产品或服务可以帮你实现收入和利润的最大化？对于这个问题，大多数管理人员都可能给不出一个明确的答案。今天，大多数公司都提供着过多的产品和服务。事实上，企业总是不遗余力地鼓励在新产品开发上过度创新。但是，不断推出新产品和延伸产品，也会增加整个公司业务运作的复杂性，而随着复杂化管理成本的增加，公司的利润开始缩水。要最大限度地发挥利润潜力，公司需要找到自己的创新支点——在这个点上，如果你再增加一个产品，那么它创造的价值就会少于它带来的成本。

跨文化谈判：差异创造价值[珍妮·布雷特、颜之华]
我们的经济生活和社会生活中，存在着大量谈判的实例。战略同盟、全球竞争、授权协议和国际团队的运作，无一不涉及谈判。值得管理者注意的是，在经济全球化的趋势下，越来越多的谈判超出了国家的边界，在跨文化的环境中发生。管理者不仅要对谈判做深层次的了解，还要对跨文化谈判有清楚的认识。

·HBR案例
为人作嫁几时休[伊达琳·克斯纳]
康普耐公司工业产品分公司总裁贾瑞德?戈登称得上是一个顶呱呱的管理者，他只用了4年时间，就使奄奄一息的分公司焕发出生机，分公司的销售额和利润都增加了50%。对照5年前工业产品分公司的样子，这可是个天翻地覆的变化，要知道，那时候很多分析师们可是建议康普耐公司把这个分公司卖掉呢。

·前瞻思维
品牌患上精神分裂症[杰克·特劳特]
通用汽车公司的雪佛兰、庞蒂克和别克这三个品牌究竟有什么区别呢？该公司最近总算是意识到了这个问题，并于去年春天宣布缩减其产品线。

让谁来评估员工[弗雷德里克·赖希黑尔德、保罗·罗杰斯]
远在木船运输的时代，人们就发现招募合适的船员并指挥他们满怀热忱地朝着同一个方向划动船浆并非易事。过去，船长常用的激励方式是挥舞鞭子抽打船员。如今，在这个商业时代，企业当如何激励员工呢？最近，为了解决这个令各种组织头疼不已的问题，一些公司开始把员工报酬与团队绩效挂钩，让顾客和员工取代上司来评定绩效。