1998年底和1999年初，位于北京南、北三环的两家“仟村百货连锁店”或转租他人，或关门大吉。因事发突然，还引起了供货商及内部员工的骚动。当初设立在全国七大城市的9家“仟村百货”连锁店，如今只剩昆明的一家仍在营业。而河南省内的连锁店，也只剩郑州南阳、漯河各有一家，且都将主要经营方式改为“出租推位”，靠每个月收取一点微薄的租金艰难度日。4年前一日千里发展起来的“亚细亚连锁经营”，如今又一日千里全面溃退，溃不成军，无处话凄凉。

　　从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到如今“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，不暇自哀。在整个90年代的中国商业史上，“亚细亚”都是不可或缺的一页。90年年代初，刚刚诞生的“亚细亚”，即挑起了一场全国业界瞩目的“郑州商战”的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。

　　仟村百货是国内首家在中央电视台做广告的商场。一篇“中原之哪里去—郑州“亚细亚”，使无数从未到过郑州的人，都已见识了亚细亚商场清新典雅的营业大厅及秀媚热情的迎宾小姐。一位天津小学生给亚细亚商场总经理写信说：老师布置作文题〈我的理想，班里很多同学写的都是“到亚细亚，当营业员!”

　　“亚细亚”对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。在国内商界空缺明星的90年代初期，郑州“亚细亚”当仁不主地补上了这个位置。全国各地商业单位及其他团体接踵而来，到“亚细亚”访问、取经。它的所作所为被媒体称为“亚细亚现象”。

　　1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国时，“亚细亚”闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售管理公司—亚细亚商业经营总公司。它的触角伸向了全国各地的省以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型的连锁店。由于资产所有者的不同，河南境内连锁店仍以“亚细亚”为名，省外锁店一般称为“仟村百货”。

　　由于对“连锁经营”的概念只有粗略的、漫不经心的了解，这些“连锁店”个个生下来便水土不服处处碰壁。“亚细亚”只好还用经营郑州时学会的老招来拆解、挣扎，而这些在郑州时屡试不爽的招式，到了外地却全不管用了。它不管到哪里，都只管走自己的路。以前它的一些做法，在郑州赢得过一些称赞，于是便四处套用，比如早上开门前的队列表演、琴台、幼儿托管站、男士休息厅等，统统复制到了全国各地的“亚细亚连锁店”内。但这些“绝招”到了北京、上海、广州等地，却被人看成是“出洋相”。如广州的记者说：“在寸土寸金的商场内设置170多平方米的托管站、男士休息室、琴台等，造成劳动力和用地的浪费。托管站在署假期间几乎快成了幼儿园。”

　　广州“仟村百货”开业后，马上不惜血本，与本地商场打开了“价格战”。之所以说“不惜血本”，是因为它并非有这个实力，也并非真的通过什么渠道降低了费用，有条件打这个“价格战”。实际上它是宁愿不要利润甚至赔着本儿来打一仗的。结果犯了当地商家的大忌，被群起而攻之，差点儿被掐断了货源。而将广州“吉之岛”与广州“仟村百货”的价格竞争手段作对比，发现其中存在着明显的差异：“吉之岛”选址找淡地，地价便宜，可以减少成本。“仟村百货”选址找旺地(却也并非传统商业区)，年租金3000万元，每年10%递增。“吉之岛”靠内部挖潜降低成本，达到减价的目的；“仟村百货”在成本不降反升的时候减价销售，其代价是直接减少了利润。这两家规模相差不大的商场，“吉之岛”员工450名，“仟村百货”则达2000名。此外，“仟村百货”在购物环境上下功夫较大，但无效劳动力太多，无效用地太大；“吉之岛”则引入了一种新的零售模式——GMS(综合购物百货公司)，满足顾客“一站式”购物的需求。耐人寻味的是“吉之岛”来广州开店，自有资金实力雄厚，而“仟村百货”则几乎全部依靠银行贷款。

　　“亚细亚”原本规划“1994—1999年间，在全国开设125家大中型商场，年销售总额达500亿元”，因此，把人马撒向二十多个大城市选址，四处开花。第一批选中了省内4个城市：南阳、开封、漯河、濮阳；省外7个城市：北京、上海、广州、成都、西安、昆明、福州，这些城市的分店围绕郑州中心店，呈放射状，且放得很开，射得也很远。省外选择的城市过于分散，省内又选在几个经济不发达的城市建高档大商场，明显忽视了当地的实际消费水平。这些连锁店在收益没有任何保证的前提下，就匆匆上马了。1995年底，开封亚细亚商厦开业那天，记者参加完开业典礼后，去另一家在当地也很著名的大商场逛，但见顾客稀稀落落，营业员无精打采。当时，记者脑子里第一个念头是：“这家商场不是‘亚细亚’的对手!”紧接着出现的第二个念头却是：“对于‘亚细亚’来说，这恐怕也并非吉兆——今天没来这家商场的顾客，绝不会都跑到‘亚细亚’来，这只能说明开封市场没戏。一年后，开封亚细亚商厦成了省内4家连锁店中最先倒闭的一家。

　　“亚细亚”对外地员工也始终有一份不信任。省外“仟村百货”连锁店的中层干部，几乎均从郑州派出；省内四家“亚细亚”连锁店的中层干部，也需到郑州实习相当长一段时间，感到放心了才让他们回去。各分店高层干部，则一律由原郑州亚细亚商场人士担任。由于“连锁经营”新知识尚不具备，他们的任务，便是在这些新店里不折不扣地推行原先的“亚细亚经营模式”和“亚细亚管理之道”。北京、广州等地的“仟付百货”开业前后，还有过从郑州派遣近千名“子弟兵”的例子。“亚细亚”的“半军事化管理”方法，在广州实施时引起当地员工的闹事；在上海，同工纷纷手持《劳动法》，向管理者据理力争；在北京，从郑州招募过去的几百名“子弟兵”竟然也集体罢工，高唱《团结就是力量》，要求减少工时，补发拖欠工资。

　　集团配送中心成立后，更是迭经变更：先是在郑州后整体搬迁至广州；“窝”还没暖热，又划分为八个“区域中心”，分散到全国各地；半年后再集中到广州；再过半年干脆解散——在这个过程中，它从始至终都没有真正发挥出“配送中心”的作用，只能在各分店进货时，起“介绍厂家之类”穿针引线的作用。各分店与总部之间未实现计算机联网，仅有的交流手段是靠打电话、发传真及“领导亲临视察”。

　　各地的“亚细亚连锁店”开业时，无一不是锣鼓喧天，满足于听到一片“狼来了”的惊呼。但在上海、广州、北京等地，这色厉内荏的“北方的狼”碰到的却是华南虎、北极熊，以及狮子、大象这样一批重量级动物。大造声势的开业序幕落下后，各地“亚细亚”连锁店便一蹶不振，只能蹲在那儿艰难地喘息了。1997年3月5日，王遂舟在40岁生日那天，宣布了辞职决定。随后，郑州亚细亚集团公司则取消了亚细亚商业经营总公司对其的经营权，全国各地的“仟村百货”连锁店及河南各地的店”如同多米诺骨牌一般，以平均每四个月以家的速度倒闭。

　　问题：

　　1、分析“连锁经营”的选址战略,对于零售业，选址主要应当考虑那些因素？

　　2、如果亚细亚具有连锁经营的实力，你将为它制定什么样的选址战略？