外包项目的成功实施，也是成功的变革管理。
辛迪·乔纳（Cyndi Joiner）在通用汽车金融服务公司（GMAC）的公司房地产和物业管理部门履新才满三个月，就迎头赶上了严峻的挑战：公司规模庞大的支持性业务似乎走到了十字关口。该业务部门必须削减成本、更有效地管理供应商，并消除由于缺乏内部控制、运作准则和先进技术而导致的混乱状态。
乔纳向最高管理层提交了三种备选方案：继续现有的管理模式，业务部门重组，或者干脆把该业务整体外包。出于迅速降低人力成本和改善业务流程的考虑，领导层同意了乔纳的外包建议，但提出的时间要求出乎她的意料：面对外包能节约开支和明显提高运营效率的美好前景，管理层群情振奋，决定缩短外包的运作时间。
要实施如此重大的举措，至少需要六个多月的时间，而GMAC的最高管理层要求乔纳在六星期内完成。虽然困难重重，乔纳还是按时达标。在此过程中，她和GMAC一起，学到了外包运作的宝贵经验。
第一步：界定外包业务
各公司把非核心业务外包给第三方外包供应商，有着多方面的考虑：降低人力成本，减少开支或提高服务水平。GMAC相信，通过外包不仅可以在困难时期精简人员、降低成本，还可以更好地实现它的核心目标：确保客户能拥有房屋产权的过程是美好的。这就要使业务重心更加集中于住房按揭贷款和房产销售上。因此，房地产开发和物业管理业务就成了外包的理想对象。
乔纳说："我们在具有核心竞争力的业务上拥有的人才资源要超过其他业务。在物业管理上我们的人才储备就不够，这一点可以借助外包来弥补。"
第二步：选准合作伙伴
作为选择外包合作伙伴的第一步，乔纳建议对所在的行业进行彻底的调查，找出一些备选对象。由于时间紧迫，GMAC聘请了一家咨询公司来做行业研究。咨询公司从几个方面提出建议：
●提出合作伙伴备选名单；
●帮助GMAC认识到：在外包之后，组织的面貌将怎样地焕然一新；
●在合作关系的构建上提出建议；
●帮助GMAC从潜在合作伙伴以前或现在的客户那里了解相关信息。
要对每家公司进行全面的考察，比如它在行业内的地位、运作的灵活性以及与接手相似公司的业务记录。"要寻找在企业文化上和你的公司相契合的合作伙伴。"乔纳说，"尽可能详细地了解他们的人才配备情况，让他们主动开口介绍过去成功和失败经历的原因。"
第三步：快速实施方案
在考虑进行外包的时候，经理们要做的不仅仅是强调削减成本的前景。为什么？"节约成本可以有三种方式。"乔纳说，"损益表上的成本数字变小，业务流程的最终改善，以及避免了本来可能发生的成本。成本节约的效果不会全部马上在损益表上反映出来，况且有些还很难进行量化。"
此外，过于强调外包的财务效益会诱使企业制定时间太急迫的实施计划表。外包如迅速实施，则优劣共生。正如乔纳发现的那样，追求外包的速度，可以使公司迅速度过变革过程的最困难时期，最大限度地减少因反对而产生的摩擦。此外，它还能够促使人们迅速适应新形势。拿乔纳的话来说，就是："不跳入泳池，你就不知道自己不会游泳。跳下去了，你就不得不去学习游泳---而且速度之快连你自己也吃惊。"
但是另一方面，快速地实施会使组织和第三方供应商没有经过至关重要的"谈情说爱"阶段就匆匆"结婚"了。当问到是否会再次以六个星期的实施计划为目标时，乔纳面露难色。"在某种程度上，六个星期太短了。"她说，"我们试图一步到位地完成太多的激烈变革任务了。"
回过头来看，乔纳觉得，如果当初外包计划按阶段来实施的话，可能比一步到位的方式更成功。例如，可以物业管理先行，租赁管理跟进，最后是不动产管理。虽然如此，她还是认为："作为外包计划的负责人，我倒愿意在六个星期内承担所有的压力和痛苦，而不是在更长的时间内慢慢消受。"
第四步：建立支持联盟
乔纳建议在外包实施决策的初始阶段邀请"权力用户（power users）"的介入，比如GMAC的零售业务部门拥有并出租的资产超过300项，其区域经理将受到外包计划的强烈冲击，他们的参与对外包的实施至关重要。尽管乔纳没能在计划实施之前争取让区域经理们参与进来，但她确保了在实施阶段参照他们的真知灼见来安排变革。
乔纳处理与区域经理、普通员工和高层经理的关系的经历，表明了建立支持性联盟的重要性。她说，你同样需要经理层的强大支持。为了寻求支持，乔纳建议要经常性地会见关键人物，告诉他们变革的"好的一面，坏的一面和令人不快的一面"，分析计划的短期和长期利益以及实施成本。
"即使你已经成功'推销'了外包的概念，也要不断和基层保持联系。"她说，"要让你的支持者知道，你仍一如既往地在积极推动计划的实施。"
第五步：沟通提升士气
在实施的第一年，GMAC的外包计划就将公司的房地产和设施管理业务的人员减少了85%，节约了674万美元的开支。"毫无疑问，人员精简的过程是很艰难的。"乔纳说。
认为人员解聘最难推行的是那些来自公司其他部门、对受影响的员工并不熟悉的人。恰恰相反，下岗员工的同事们却对本部门缺乏相关人才积累感触颇深。这就为乔纳提供了一次消除人员解聘对士气的不利影响的机会。"这考验了你的变革管理能力。"她说，"你必须尽可能快地使新组织迅速与旧传统相融合。如果能够很快使留下来的人看到变革的好处及其背后的原因，他们就会成为外包的坚定支持者。"
乔纳还建议，要经常和员工和上层管理者进行沟通，告诉他们外包计划的目的和实施的具体步骤。"向所有人通报外包的进展情况，无论顺利与否；要勇于承认自己的失误。"她强调说。乔纳说：人们总对让外部人来处理自家问题颇有微辞，沟通有利于扭转大家对外部人的成见。由于上一次外包计划终告失败，GMAC员工的这种成见进一步加深了。除非公司上下大部分人都接受第三方供应商的介入，否则外包一次，就会失败一次。
为了化解对GMAC外包供应商无根无据的指责，乔纳不断通过尽可能多的渠道，向尽可能多的人解释她自己在新的外包计划中所扮演的角色。当部门经理抱怨，原来归入公司损益表的成本，如今怎么要由他们来承担预算责任？她会解释清楚，是她建议公司拒绝负担上述成本。
在就外包行动进行沟通的时候，耐心和毅力同样重要。"外包的真正好处要较长时间才能显现。"乔纳说，"在此之前，情况会变得令人痛苦、难受和混乱。"在实施外包的早期达成"大爆炸"式的变革要容易一些，但"持久的变革就要难得多，花费的时间更长。人们必须了解这一点。"
乔纳的经验表明，外包项目的成功实施，不仅有赖于卓越的甄别能力，挑选合适的合作伙伴并与其建立良好的牢固关系，更需要高超的变革管理技巧。外包是一项长期事业，不会立竿见影，也不可能一劳永逸，了解这一点是迈向成功的第一步。
本文经许可摘自Harvard Management Update。第一次发表时英文标题为A Crash Course in Outsourcing。Lauren Keller Johnson著。哈佛商学院2003年登记版权。刘颂杰译。
