帮助顾客成功就是帮助自己获利，传递顾客期望的价值有五个步骤。
许多企业可能会说："让顾客自己去关心他们的收益吧。我们有自己的利润目标呢。"
这些企业往往眼光向内，花费大量时间探询提高自身利润的途径。然而，成功的企业要确定真正影响顾客的是什么。它们懂得：让自己赚钱的最好办法是帮助顾客赚到钱。
如果你的目标是通过销售产品产生更多收入，而不是帮助顾客扩大盈利，你得到的结果将很不一样。积极影响顾客的盈利，能让你成为备受重视并且有价值的供应商。
"基于价值的营销"将经营流程、人员、能力、资源和资本结合起来，并在五个连续性步骤中加以实施。
步骤1：了解顾客
了解顾客是获取利润的第一个步骤。要发现顾客的需要和价值期望是什么，还要了解顾客是怎样看待业务关系的。做到这两点远远不能只是调查或聆听，而是要更主动地做出承诺。你必须时刻关注可能挑战原先想法的新发现。如果迈克尔·戴尔听信电脑行业传统渠道伙伴的话，就不会开创极为成功的直销模式。预测市场需求并超越顾客价值期望的企业，才是市场的创造者。了解顾客包括五方面内容。
界定并描绘市场。从顾客的角度查看自己的市场和产品，了解顾客的选择以及选择背后的原因。
了解顾客价值期望。辨识顾客所寻求的收益，并量化该收益给顾客带来的价值。要懂得，买家愿意放弃某些东西，来换取对他们来说最重要的价值。
发现顾客价值区隔。辨识出由相同价值引发购买决策的顾客群，不懈寻找他们未被满足的需要。
评估竞争地位。知道顾客如何比照竞争者评价你所提供的价值。
选定目标顾客价值区隔。只瞄准有吸引力的顾客价值区隔，你在该区隔拥有或可以建立顾客认可的竞争优势。
你可以将顾客细分为创新者、优化者、运作者和节俭者。各类顾客的购买行为都基于其独有的需要。对创新者来说，首要的价值驱动因素是希望人们将其看作行业创新者，他们靠先进的产品、技术、市场和流程创造价值。创新者一般对价格不敏感，而对创新敏感。优化者的第一需要是能够满足需求并避免丢失机会，从而将市场潜力发挥到极致，优化者希望得到更多可靠产品。
利润最大化的需要则是运作者的主要价值驱动因素。市场已近成熟，运作者认识到，必须推进运作成效来争取市场份额。这类顾客寻求实现高效运作。节俭者需要的是向低成本供应商购买产品，采购决策完全取决于价格。
步骤2：对顾客承诺
了解顾客需要和价值期望后，你就必须向顾客做出认真承诺，满足或超越那些期望。关键在于为每个顾客价值区隔安排正确的承诺，这样就不至于浪费资源。承诺包括五项主要行动。
根据对顾客的承诺制定战略。在目标顾客中，对你存在竞争对手的顾客做出价值承诺，以此为基础制定战略。台湾工业品公司（见副栏《打败三巨头》）对目标顾客的承诺是：它可以提供优越的性价比的产品，从而主导细分市场。然后，它创建了完全适于交付这种价值的经营组织。
开发优良的产品与服务。你的顾客价值承诺必须体现相应的细分市场的优越收益。要将顾客价值承诺跟品牌联系在一起。
创建合适的组织。这要求你对照有竞争力地交付顾客价值承诺所需要的能力，测评自己当前的能力。
界定关键绩效指标（KPI）。其中包括顾客用来评价你的价值绩效的那些关键方法。
内部与外部沟通。顾客价值承诺必须传达给目标市场和组织内部人员。这意味着不仅要管理销售和营销沟通，还要管理内部沟通，使自己能提供明确、一致的讯息。
当你承诺顾客价值时，必须小心不要用自己偏好的内部度量指标来设定目标。记住，千万不要忽视顾客的度量指标。几年前，某家全球性企业的销售部门和供应链部门对准时交货记录发生了激烈争论。该公司的绩效目标跟准时、完全与合格的交货批次挂钩。供应链总监骄傲地宣称，上个月98%以上的交货实现了这些目标。但是销售总监却对此数据提出了异议，说70%才是更准确的数字。
这两个测评结论都是正确的，就看用什么样的度量指标。供应链部门根据出厂货物进行测算，而销售部门是根据到达顾客手中的货物测算的。
除了要根据顾客的评分设定指标，还应该比较竞争对手来衡量绩效。
步骤3：创造顾客价值
如果你不能创造顾客期望得到的价值，了解顾客并对他做出承诺就没有意义。试想，如果销售团队签订合同后，公司发现自己无法生产并交付设备，没有足够的技师来维修设备，并且会计部门缺乏硬件或人手建立新的顾客账户以便于收款，还有什么比这更能破坏顾客关系的呢？创造客户价值有具体的行动。
确保公司每个人都牢记顾客价值。顾客价值承诺不能停留在口头上，而必须变成整个企业的行为，变成员工能够实施的承诺。顾客跟企业员工的每次接触，都是创造或摧毁价值的机会。
规划顾客价值流程。所有流程和活动必须到位，以便交付顾客价值。
普及顾客价值流程。必须界定并获取顾客价值承诺所需要的人员能力，必须培训下属，根据对交付顾客价值的贡献测评下属并支付薪酬。
投资于适当的基础设施。要提供顾客价值，你必须进行基础设施投资。这包括价值承诺中的实物、服务和无形元素。这还可能包含知识管理体系。
富有成效地实现顾客价值。顾客价值承诺未得到有效实施，就等于什么也没实现。实施行动必须明确界定、规划、排定优先次序、传达并获取认同。
所有员工都需要了解自己负责哪部分顾客关系，哪怕只是极小部分。如果5%的顾客满意度靠的是收款的及时性和准确性，那么收款部门就应该知道自己的表现如何。实现这种责任心的最好方法是确保将顾客价值承诺写入每个人的工作描述中。一个有完备文件记录的例子是里茨·卡尔顿（Ritz-Carlton）酒店集团。该酒店首创问题责任模型，成为了首家获得马尔康·巴里奇（Malcolm Baldrige）奖的服务企业。当客人有问题要解决时，得知客人问题的员工要负责到底，直至解决。不能将问题踢给其他人。
步骤4：获取顾客反馈
有些企业不能回答这个问题："你们是怎么获得业务的？"或者"你们是怎么丢失业务的？"他们太专注于下一笔买卖，未能搞清楚赢得或丢失业务的原因。第4个步骤确保步骤1、2和3为顾客创造价值，为你自己带来盈利。步骤4的核心是测评，也就是以多种形式，从多个来源获取顾客反馈。这让你能够确证（a）交付给顾客的价值超越他们的期望，（b）你在积极识别顾客期望的变动。测评有五个主要行动。
跟踪赢得和失去的业务。必须严格核查赢得或失去业务的原因。必须系统性、经常性，并最好由目标管理者来做这项工作。
积极寻求顾客的反馈。必须找出所有跟顾客的接触面。这些接触面应该融入适当的反馈系统，以跟踪有意义的指标，为将来创造价值。
解决顾客投诉。只分析，不实施纠正行动是徒劳无益的。
比照顾客期望测评绩效。除了跟顾客的正规直接接触外，还可以通过独立第三方获取反馈。将结果传达给内部人员和顾客，这样，顾客价值承诺就能得到理解。
将分析跟改进相结合。经常性的分析有助于发现你哪方面做得好，并找出自己价值绩效中的差距。这可以带来适当的纠正性行动。
顾客拥有值得挖掘的丰富数据。许多顾客有优选供应商名单，这种名单的基本目标是通过评估并预先审定供应商资格，降低采购的成本和风险。仔细制定的标准反映了供应商绩效中的关键要素，这些要素可能包括准时交货、质量、价格、库存管理、反应速度和灵活性。举例来说，沃尔玛跟宝洁合作开发了宝洁产品送至沃尔玛商场的最佳供应流程。这使得沃尔玛的成本显著下降。沃尔玛随后将该标杆实践应用到其他产品的供应商。
步骤5：衡量并提高价值
你最初被选为供应商是因为你提供成本效率或其他顾客价值，但你的顾客本身也身处商战竞争，第二年他们要求你做出创新，你就需要改进自己的顾客价值承诺。步骤4中获得的反馈意见可能要求你回到步骤1并自问："我在哪些方面不了解如今的顾客？"这可能需要你在步骤3的价值创造方式中重新做出承诺，或者需要你改变步骤4中的反馈机制。要改进方法，预估顾客不断变动的需要和期望，就要在有效的衡量之后，展开五项主要行动。
发现目标与结果之间的差距。测评有两个目的：第一是提供信息，以便对实现目标的方式进行纠正。第二是对照目标，就某一时点上某些事项的完成程度进行评估。
挑战顾客的理解。顾客需要并期望变化。在查看数据时，要想想自己的顾客价值区隔是否还界定正确。是否出现了新的区隔，如果有，它们能长久维持吗？
重新界定顾客价值承诺。当顾客价值期望发生变化时，你需要改变自己的顾客价值承诺。去年的顾客价值承诺可能已经过时，竞争者可能已经改变了他们的顾客价值承诺。
提高顾客价值。下个步骤是根据顾客理解的变化，对组织做出变革。必须找出每项变化的根源，以及可能妨碍改进的任何阻障。
预料变化。预料未来顾客需要变化的能力会强化你自身的承诺和你跟顾客的关系。
但是，不要掉入过于关注变化的陷阱，忘记了强化自己做得好的地方。如果数据显示你在交付价值的某个方面做得好，你就应该寻找方法，增强自己当前的价值交付。
某供应商碰到了一家威胁要把三年期合同转给其他供应商的客户。在买家安排的会谈中，其采购主管告诉供应商说，如果不降价至少20%，公司今后三年就不从他们那里采购了。供应商针对满足得不好的买家需要，探询原因，找到10个关键举措。最后，供应商不仅赢得了合同，还将价格提高了5%。
原文经许可摘自J.Nicholas De Bonis、Eric Balinski和Phil Allen合写的Value Based Marketing for Bottom Line Success。McGraw-Hill Inc.公司2002年登记版权。
连青松译。
J.Nicholas De Bonis博士是战略经营顾问，在全球战略营销和领导力方面向全球客户提供帮助。Eric W.Balinski是咨询企业Synection公司的创始人兼总裁。Phil Allen是全球卓越营销咨询企业Marketability公司的创始人和CEO。
